中能资本：企业为什么要做顶层设计(企业的顶层设计)-鞋百科

今天鞋百科给各位分享公司要注重顶层设计嘛为什么的知识，其中也会对中能资本：企业为什么要做顶层设计(企业的顶层设计)进行解释，如果能碰巧解决你现在面临的问题，别忘了关注本站，现在我们开始吧！

中能资本：企业为什么要做顶层设计

企业的顶层设计包含几方面：
1、企业法律构架的顶层设计，从现有的法律构架出发，来设计符合上市和未来公司发展的一个股权构架和公司的管理构架。
2、企业财务的顶层设计，当企业想跟资本市场对接的时候，必须解决企业财务构架的问题，财务构架如何为企业服务，如果只是一个封闭式的，只有一个老板看得懂，甚至一个企业有几套报表，那这个企业很难跟资本对接，很难引进投资者，做再好也引不进投资者，因为企业的财务系统是封闭的，而不是开放的。
3、企业业务的顶层架构设计，很多企业在这方面出了一些问题，例如：王老吉和加多宝现在面临的名字之争?我相信王老吉和加多宝的问题就是顶层设计出现问题，因为企业从来没想过未来能做大，后面做大了以后发现方向错了，我们用一个不好听的比喻做例子，就像你去领养一个小孩，手续都没办，你把他抱回来，把他养大了，没想到自己把小孩培养成一个知名人士，或者具有了特殊技能，现在他的亲身父母要认回孩子，就要面临着这种名誉之争，所以这就是一个顶层设计的问题，你未来没规划好。用别人的品牌，实际上是帮别人养孩子。不管你现在花了多少精力都是别人的，因为你最基本的问题没有解决，顶层设计的问题没有解决。

企业为什么要进行顶层设计？

企业顶层设计，必须要注意的六个关键！

睿融的G·SSC顶层设计培训课程提到过，顶层设计就是按照“以终为始”的原则，通过系统的分析把经营管理目标设定好，把用户心目中理想的完整产品描述清楚，把实现目标的关键要素和主要挑战罗列出来，从而根据目标去配置资源，倒排时间表，形成一个通俗易懂的剧本，然后让各个职能的管理者按照“剧本”上的分工扮演好自己的角色。
第一：前瞻性预判
顶层设计首先要做的就是把未来5年企业面临的外部环境和各种挑战用通俗易懂的语言描述清楚，形成一套标准化的文本，并告诉企业上下每一位员工，让大家明白企业面临什么样的机会与挑战，如何做才能把握住机会，唯有这样才能始终领先对手半步。企业高层领导者最最核心的工作，即面对未知的世界，面对不确定的未来，能够**远瞩，从“后知后觉”到“先知先觉”。
第二：从后往前看
有了前瞻性的预判，顶层设计接下来要做的就是把终极目标描述清楚，形成一幅令人向往的画面，让大家看清未来。所以一个好的领导者必定是一个好的导演，可以给部下“说戏”，可以把自己心目中的那幅画面传递给员工，让大家明明白白地去做事，通过循循善诱引导大家发挥出自己的水平。
第三：系统化思考
有了清晰的终极目标，接下来就是系统地思考要实现终极目标，哪些要素是充分条件，哪些要素是必要条件。可以说，系统性思考就是努力寻找“根本解”，从源头上做文章，绝不能头痛医头，脚痛医脚。大家在日常工作中看到的问题往往是表面的现象，如果根据表面现象去采取对策，往往事倍功半，治标不治本，很容易反复。
第四：方**支撑
唯有把系统性的思考上升到理论的高度，企业才可以重复成功的模式和做法，才能够基业长青。所以优秀的企业一定要有方**做支撑，包括企业战略规划、产品创新体系、产品研发体系、商业模式设计等等。注重方**、注重过程控制是西方企业的特点，因为他们相信只要过程正确，结果就一定正确；如果结果不正确，一定是过程中某个环节出了问题。有了方**就可以提高组织智商，减少重复劳动。
第五：数据化分析
仅有方**是不够的，企业要想成为行业中的佼佼者，就必须形成一套科学的决策机制和运营管控体系，学会用量化的语言去沟通、分析和决策。要知道精细化管理是建立在信息化基础之上的，而信息化系统包括很多分支，比如决策支持系统、运营管控系统、人力资源系统、知识管理系统等等。
第六：科学化分解
再好的想法只有落地了才有意义，顶层设计也需要“临门一脚”，就是执行力。那么执行力从何而来？凭什么员工愿意尽心尽力地去做，员工努力工作的动力在哪里？这是很多企业常常忽视的问题，以为任务布置下去了就完事了，其实不然。要想把工作任务完成好，首先要懂得任务的分解，如果分解得不科学、不清楚，接受任务的人就不知道该怎么做。很多老板在布置工作后都会问部下有没有听懂，大家的回答往往是“听懂了”，这是给老板面子，其实很多人都没有听懂。所以布置任务时一定不能偷懒，必须掰开了，揉碎了，说清楚，如果没有人提出问题，往往是没有听懂的表现。必须把任务变成“动作”，再把“动作”用标准化的流程和工具变成“规定动作”，借助动力式的管理激发员工的主动性。
有顶层设计的企业也不一定做得大，但是顶层设计不好的企业一定做不大。

企业做好顶层设计到底有多重要

因为有了“企业顶层设计”，才能让畜牧企业少走弯路，少缴学费，逐渐从微利经营转向厚利经营，从后知后觉到先知先觉。

企业做好顶层设计到底有多重要

因为有了“企业顶层设计”，才能让畜牧企业少走弯路，少缴学费，逐渐从微利经营转向厚利经营，从后知后觉到先知先觉。

何谓企业顶层设计不足的原因分析

中能资本：企业为什么要做顶层设计

最近在给一家企业决策层提案的时候，我梳理了企业当前的5大问题：1.团队缺乏凝聚力，每个部门成员对公司别的业务漠不关心；2.执行力不足，决策层想法无法落地；3.客户流失，绝对数量减少，继续经营客户业绩下降；4.新品上市周期过长，创新能力弱；5.部门间协调困难，扯皮现象严重。
我梳理完这些问题后，客户高层表示：这些问题我们感同身受，可是怎么解决这些问题呢？
这些问题看起来貌似不相干，但如果追本溯源，你会发现其中的本质问题——企业顶层设计缺失。
1.关于团队凝聚力的问题。
当我们在外市调不经意间问市场部人员：你知道最近公司投资了一个新业务吗？市场部人员回应了一句：不知道，然后补充了一句：新业务跟我没半毛钱关系！
如果你是企业老板，估计你会喷血了！但回过头来你想，一线人员觉得你的新业务跟他没半毛钱关系，这完全是他的错吗？你让他感受到公司的发展与他有关系了吗？你的事业和他们没有形成共同的愿景，又怎么能期望和他们形成共同的价值观呢？
2.执行力不足的问题。
一项政策，决策层签了字，总监做了培训，半个月后去一线调查这个政策执行得怎么样，销售人员会挠挠脑袋，这个政策？我没太听清楚！
也许你觉得不可思议，但你可以对你企业的政策执行情况做个检核看看！
几年前，执行力一词曾一度风靡，所有的老板和高管们似乎都找到了一部“天山剑谱”，但热闹之后静下心想想，执行力真的提升了吗？部门总监真的能很好地实现总经理的意图了吗？答案是否定的。为什么？
你试想一下，老板都没清楚系统的蓝图是什么，总经理怎么可能对这个蓝图做出满意的诠释呢？总经理没有详细的路线图，部门总监怎么知道如何去组织和争取资源呢？
所以我们的老板们为什么很纠结，感觉聘的高管无法实现他的意图，高管们为什么那么容易夭折，总感觉相爱容易相处难，说到底，根上的问题是企业的顶层设计图纸没出来，而所谓的顶层设计还只是老板的一个想法，甚至是一个零星的念头。而执行力是发自员工内心的认同，知道为什么而战，知道做了对自己有什么好处和利益，这样才能把老板的想法落到实处。
3.客户流失的问题。
很多传统企业，当前依然停留在高度同质化产品的广告战、价格战等传统操作手法上，经销商利润萎缩，很多经销商无法生存转行做了别的生意。表面上看是销售执行力不够，同时，似乎铺货率提升一些，终端生动化提升一些，促销上一些也会对销售的提升有一些推动效果。同时内部在引进一些“狼性团队”的概念，做做拓展培训，貌似生命有所回转。但热乎劲一过，一切回归平静。经销商生意不赚钱是硬道理，俗话说得好，砍头的生意有人做，亏本的生意没人做。回归到根上，客户最终流失是没看到赚钱的前途在哪里，没有看到转型升级的希望在哪里！归结到根上，经销商没看到企业让他们赚钱的路径。
4.产品上市周期过长的问题。
我们在服务娃哈哈的时候，宗老板总说一句话：我们要跟随并超越！当然，我认为宗老板深得要领的是娃哈哈有一个国家级的研发机构来支撑他这个理念。对大多数民营企业而言，尤其对于粮油食品、方便面之类的企业而言，这句话就貌似成了奢望，只能跟随并跟随着！
研发团队和销售团队归属于不同的领导，各有各的目标和想法，各有各的计划和流程，研发提的计划销售不买账，销售提的计划研发不买账，实在推不动了最后问题推到总经理那。
这个问题归结到底是缺乏顶层设计导致研发和销售部门关系不顺所致，企业没有明确未来3-5年的产品开发路线图，没有建立起销售和研发协同推动工作的机制，从产品概念的提出起就无法协同一致，最后就只能看谁能说服老板了。
5.部门间协调困难，扯皮现象严重
我们的老板总希望通过统一思想去统一行动，开完会貌似大家都认可了，可落到实处，部门之间改扯皮的还是扯皮，组织智商严重低于个人智商。
天策行的观点是：员工只能统一目标，无法统一思想！
思想观念的塑造是一个长期过程，连*都无法统一，更何况一个企业。
统一目标即是统一利益，统一利益才能统一步调。所以天策行在帮助企业做咨询过程中，一般是基于两个层面去解决这个问题。
首先是基于企业的战略地图考虑。从企业使命出发，到愿景和价值观的统一，到企业财务目标的统一，从而推动客户目标统一、内部组织流程统一及个人成长目标统一。企业清晰的战略地图是一个大框架，企业高层在推动顶层设计的时候，每个人都会思考自己是否能融入到这个框架中去，不换思想换岗位，从而会推动一部分人主动融入组织。
其次是基于对人性的理解和尊重。我们现在都在思考引入渠道创造价值、引入顾客创造价值，却总是在忽略引入员工共同创造价值。天策行品牌策划公司在咨询中常谈对人性的理解和尊重，即将个人的职业发展与企业的事业发展绑定在一起，为员工设计一个没有天花板、没有障碍的成长通道。