今天鞋百科给各位分享网络销售 如何区分绩效的知识，其中也会对销售业务人员的绩效考核要注意哪些问题?(销售业务人员绩效考核指标)进行解释，如果能碰巧解决你现在面临的问题，别忘了关注本站，现在我们开始吧！

销售业务人员的绩效考核要注意哪些问题?

　　企业销售绩效考核可能存在的问题

　　一、考核指标设计不恰当

　　二、考核周期设置不合理

　　三、考核制度不健全；考核制度往往偏重于标准规范性而忽略了个性化特点，新性被扼杀得不到充分的发挥。

　　四、考评方法不当使绩效考核与企业战略相脱节。

　　五、绩效考核的结果难以应用

　　问题痛点分析

　　一、（1）没有明确考核重点；（2）考核缺乏科学性；（3）企业在设计考评指标体系时不能进一步具体细分致使考评者在评分时难以把握致使不同的人在不同的时间对同一个被考评者进行考评时所得的分数却不同，造成一定的考评误差。

　　二、没有依据企业经营管理的实际情况（包括管理形态、市场周期、销售周期和生产周期）确定合适的考核周期

　　三、（1）由于要求上级、同级、下级,以及其他局外人员参与考评,往往就使得被考评者要想被评价优秀,就会出现被评价者为人做事处处小心,进而被评价者的创新性被扼杀得不到充分的发挥。（2）主要是没有建立规范的考核制度，是企业绩效考核工作缺乏明确的依据。如：吃大锅饭现象严重；（3）企业的绩效考核工作缺乏相应的规范化、程序化，方式、方法过于随便导致考核工作流于形式，不能有效的区分员工的工作优劣，难以实现奖优罚劣的基本目的。

　　四、一方面是企业绩效目标过分追求片面的销售数量，这种“只重数量不重质量”的导向让企业的精力无法集中在长远的战略目标上。另一方面，许多企业在制定整体目标时往往是将部门自行制定的部门目标稍加整合，这种自下而上的目标，往往来源于部门利益本位**和职能的局限性，不利于企业整体战略的制定和实现。

　　五、（1）被考核者不知道自己业绩的好坏，考核不仅起不到应有的作用，还使被考核者产生了抵触情绪，绩效考评也就没有起到其应有的激励和改进作用。（2）考核者往往根据自己的印象，主观判断进行评分，难免受到个人喜好因素的影响。（3）领导者单方面制定绩效目标,缺乏必要的监督和政策的透明度,使得员工本身对绩效评估活动缺乏热情,加上在绩效评估活动结束以后,没有把考核的结果及时回馈给员工。

　　解决方法：

　　1、既要考核业务量，也要考核市场开发、渠道建设、客户关系维护、客户开发数量、客户结构优化

　　2、要考核利润率

　　3、要考核费用总额以及单位费用对利润的贡献

　　4、指标不能经常变，要有一定阶段的稳定期；

　　5、取数要公开、公平、公正

　　6、目标既要有可行性，又要有激励性

我改你吗个比！智障审核？

软件销售人员绩效考核不同于其他销售人员绩效考核的点 有哪些 谢谢 急急急急！！！！！

　　销售员绩效考核方案
　　一、总则
　　为鼓舞销售人员工作热情，提高工作绩效，积极拓展市场，促进公司产品的营销，维护公司的正常发展，特制订本方案。本方案采用定性与定量相结合的方法，用公平、公正、合理的方式来评估考核公司各销售人员工作绩效及绩效工资，以提倡竞争、激励先进、鞭策落后。
　　二、适用范围
　　本方案仅适用于公司已转正的销售人员。
　　三、考核办法
　　1、考核实施主体：人力资源部门相关人员负责组织，销售部主管协助处理。
　　2、考核时间：分月度，季度，年度考核。
　　3、考核内容：工作任务，工作能力，工作态度3部分。
　　4、考核方法：关键绩效指标考核法。
　　四、销售人员的主要工作职责
　　1、完成年初制定的销售目标。
　　2、负责所辖区域内的新客户开发。
　　3、建立、维护渠道客户及老客户回访。
　　4、掌握外区销售环境，做好规划销售，支持重点地区的销售。
　　5、制定行业客户开发计划，有效开发行业客户。
　　6、完善团队的内部建设。
　　6、建立、完善、优化全省渠道体系。
　　8、协调、配合厂家工程师及销售的关系。
　　9、了解每个行业的IT构架和基本信息情况。
　　10、分析了解各个总代的产品优势、劣势及操作方法。
　　11、对于销售的产品要根据签订的买卖合同，及时索要货款。
　　12、协调招投标，货物处理，日常联系。
　　13、负责定期，定点对渠道客户安排时间走访。介绍，推广产品。
　　14、负责渠道客户订单的方案，投标的撰写工作。
　　15、负责各项目的网络设备巡检工作。
　　五、业务员关键绩效考核指标

　　考核项目

考核内容

权重比例

考核频率

绩效目标值
　　区域销售

产品的销售

60%

月度/季度/年度

1、月度销售任务完成率在80%以上。
　　2、季度/年度的销售增长率70%。
　　3、

销售资金汇款率为80%
　　ITIL及TSM的销售

销售任务的完成

20%

月度

利润超额部分按照20%来做奖励
　　市场信息的收集和反馈

收集市场信息，提高相应产品销售策略和建议
　　10%

季度

市场相关信息的收集的及时和准确性
　　客户关系的建立

与客户建立良好的关系，维护公司形象

10%

月度/季度/年度

1、

客户满意度评价在90分以上
　　2、

老客户的保有率为95%
　　3、

新客户开发率达到70%
　　六、业务员绩效考核表


　　考核项目


　　考核要点

评分标准（分）
　　0
　　差

1
　　须改进

2
　　合格

3
　　好

4
　　优秀
　　任务绩效
　　70%

销售目标达成率

达到---------%


　　回款率

达到---------%
　　新客户开发率

达到---------%
　　老客户保有率

达到---------%
　　工作能力
　　20%

专业知识

熟练地掌握所销售产品的相关知识及市场营销知识
　　计划能力

对工作任务、时间及相关资源能进行合理的安排
　　综合分析能力

能找出事物之间的内在联系并据此作出一定的判断
　　沟通能力

能较好地表达自己的想法，获得别人的理解和赞同
　　创新能力

思路活跃，经常有意识地利用新知识和技术到工作中
　　工作态度
　　10%

纪律性

自觉遵守公司的各项规章制度
　　责任心

能够让领导放心交付工作
　　主动性

自觉完成工作任务
　　合作性

能够进行团队合作，在与他人合作中寻求高效的工作效率
　　总分
　　考核者综合评价


　　考核者签名：
　　日期：

　　七、销售人员奖罚办法
　　1、公司销售任务按照年初制定的销售计划以季度为单位进行划分，销售人员每个季度的任务指标，超额完成按利润的20%奖励，如未完成季度目标不发放奖励，下个季度超额完成量可对上一季度进行补充。
　　2、ITIL的任务不能完成,每月基本工资发80%,后期补齐可以补发扣掉的20%工资；TSM的任务不能完成,每月扣100元工资。
　　3、销售合同须规定回款期，如逾期回款，业绩提成比例将会降低。具体为：逾期1个月内，按原提成比例0.9执行；逾期2个月内，按原提成比例0.7执行；逾期3个月内，按原提成比例0.5执行；逾期3个月以上，不计佣金提成，但可按业绩总额计算年底奖金。
　　4、业绩达标奖:公司将为每项业务设定业绩目标，并为达成目标者提供现金或物质奖励。具体规定如下：
　　4.1月达标30000，奖励100元；
　　4.2单月个人销售冠军且业绩超过200000元以上者，奖励500元；
　　4.3达成年度销售目标，超额部分按利润的15%奖励。
　　八、附则
　　本方案的制定、修改、终止、解释权归公司人事行政部。本方案自2009年10月1日起执行。

销售岗位的绩效工资怎么算？

每个公司都会有自己的绩效工资的计算方法，一般来说有以下几种：

1.底薪+提成。

2.底薪+奖金。

3.底薪+提成+奖金。

提成或者奖金的设计是销售人员薪酬结构设计的重点部分。

而提成或者奖金的设计一般来说有以下6种模式：

1.恒定式。

可变工资随着销售量或者销售额的增长，按照一个恒定的比例提取提成或奖金，不要求事先确立精确的目标，干多少，提多少，没有计划，也没有封顶。

2.递增式。

递增式向销售人员表明的就是随着销售业绩的增加，提成或奖金比例也会增加，不断的递增来奖励不断提高的绩效。

3.递减式。

递减式的目的是控制公司的支付成本，当完成预期目标后，降低提成或奖金比例。

4.混合式。

混合式是根据交易市场多变情况，不断地调整提成比例，既能够提供有效的激励也可以控制支付成本。

5.封顶式。

封顶式是当销售人员完成预期的目标之后，就不再进行奖励。

6.阶梯式。

阶梯式是根据某一段的销售业绩给予固定的奖金或提成，业绩越高，不一定奖金或提成比例越高，要突破某一目标之后，才能拿到更高的奖金或提成比例。

如何设定销售人员的KPI绩效考核指标

因此，对于销售人员来说，最有价值的就是浮动工资这一块，销售人员看重的也是这一块。浮动工资的表现形式多样，包括奖金、提成等，奖金又可分为月度奖金、季度奖金、年终奖，以下我们把浮动工资统称为奖金。奖金不仅对于销售人员意义非凡，对于公司同样如此，科学地计算并管理销售销售人员的奖金，既能调动销售人员的积极性，又能使销售人员的行为尽可能的符合公司的利益。为此，不同行业不同公司纷纷引入了KPI考核制度，把销售人员的奖金跟一系列的KPI指标挂钩，销售人员要想拿到高的奖金，必须尽可能多地完成各项KPI指标。由此可见，如何科学合理的设定销售人员的KPI指标，使这些指标要既能充分调动销售人员的积极性，鼓励他们多创业绩并使有能力的销售人员能够拿到更高的薪水，又能对销售人员的行为作出指引，使之符合公司的战略、计划以及利益，成为了整个KPI考核制度的核心，也成为了能否科学管理销售人员奖金并能否充分调动销售人员积极性的 也许有人会说，既然是销售人员的KPI考核，所谓的KPI指标不就是销量吗？诚然，销量是销售人员KPI考核指标最重要和最基础的一项指标，但不是全部，随着现代企业的发展和人力资源制度的不断完善，销售人员的KPI考核指标也不断丰富和完善。 与销量挂钩 销量，这是销售人员KPI考核最基本和最原始的的指标，无论哪个行业哪个公司，凡是对销售人员的KPI考核指标里面都有这么一条，公司在期初的时候给销售人员设定一个销量指标，期末考核就根据期末销量完成的多少来对销售人员进行考核，完成的越高则反映销售人员表现越好，销售人员相应与之挂钩的奖金拿的也就越多。一般说来，与销量挂钩的KPI指标包括“数量指标”和“金额指标”，有些公司习惯用数量指标来衡量，比如件、箱、吨、台等等，而另外一些比较习惯用金额来衡量比如元或者美金等； 与利润挂钩 在原来对销售人员只设定销量指标考核的公司发现，只对销售人员考核销量出现了很多问题，比如销售人员为了完成销量指标，大力推销那些价格低同时也是低毛利甚至不赚钱的产品，因为这些产品有价格竞争力，推销起来比较容易而且市场需求比较大，销售人员很容易完成任务。这样往往造成销售人员的销量是完成了，也拿到了相应的高工资，但是公司有可能是不赚钱甚至亏损的，这样下去是不利于公司的持续经营的。比如某啤酒公司给某区域的销售人员下达了月10000箱的销量指标，该啤酒公司的产品包括毛利率最高的纯生啤酒、毛利率一般的普通啤酒和毛利率很低主要用来打击竞争对手的超爽啤酒，结果一个月下来，该区域完成了12000箱，其中低毛利的超爽啤酒就占了10000多箱，占整体销量的90%以上。单从总销量上来说，该区域可以说是超额完成了公司的指标，该区域的销售人员也普遍拿到了很高的奖金，但是公司的财务人员月底一核算，由于该占该区域整体销量90%以上的是低毛利的超爽啤酒，因此除掉经销商的毛利、运输费、促销费、销售人员的工资，公司在该区域是亏损的！后来该公司决定改革，该区域的销售任务仍然是10000台没有变，但是把任务细分到了产品种类上，10000台任务里面含2000箱高毛利的纯生啤酒，6000箱一般利润的普通啤酒，2000箱低毛利的超爽啤酒，这样销售人员不光要完成10000台的总任务，还必须的完成一定数量较高毛利的产品，这两项指标如果有一项不达标则销售人员拿不到100%的奖金或者提成就会相应的减少，这样驱使销售人员在完成总体销量的同时也去努力推销公司的高毛利产品，为公司多创造利润。 再比如某汽车销售公司，一开始公司给销售人员只下达了销量指标，这样导致销售人员为了完成销售车辆台数，总是按照公司的底价跟客户成交，销售人员的业绩是完成了但公司的利润一般，后来公司改革，销售人员不仅要完成销售台数，还要完成一定的利润指标，规定销售人员一个月必须达到多少的利润，超过利润之外的才能提成，改革以后，销售人员不仅努力的完成了销售台数，还纷纷都争取以用户所能接受的最高价格成交，公司的利润从而也大幅提高，实现了良性循环。 一般说来，与利润挂钩的KP指标包括“毛利”、“回款”、“高端产品比重”等； 与其他销售指标挂钩 无论是销量还是利润，其实都是从销售的角度来设定KPI指标，除了销量和利润以外，为对销售人员的工作做出指引以及完善对渠道的管理，很多公司在销量和利润的基础上再细分出其他更多的KPI指标来对销售人员的工作做出一个全面科学的评估。这些指标包括“新开客户数”指标，用来督促销售人员多开发新客户。“活跃客户数”指标，用来督促销售人员管理好现有的客户，保持与客户的一定成交率；“渠道管理”、“是否有窜货”、“价格管理”等指标，用来督促销售人员加强对渠道的管理，使渠道运作顺畅。 与市场表现挂钩 很多公司也对销售人员设定了销量和利润的KPI指标考核，但发现即使这样，还是存在一些问题，因为无论是销量还是利润，都是属于销售的范畴，销售人员主观认为只要完成这些销售指标就万事大吉了，导致销售人员为完成销量指标通常会不择手段，比如采取一些短期行为，从而有意或无意的忽略了公司品牌和产品在市场的表现。比如很多公司就发现，虽然有些销售人员的每个月销量指标完成很好，利润也不差，但是市场上几乎看不到该公司的产品，因为产品全部压在经销商的仓库；终端上也很少看到该公司产品曝光，因为业务员很少拜访终端客户；公司拨的促销费用也全部销售人员折算成了返利用于对经销商的压货；该公司产品在当地的市场份额不断萎缩等等。针对这种情况，一些国际性的大公司完善了对销售人员的KPI考核指标，不仅设定销量和利润指标，还加入了市场的表现。比如可口可乐公司在针对销售人员考核的KPI指标里面就设定了“终端生动化表现”、“促销活动执行”等市场指标，从而使得销售人员在完成销售指标的同时，也去主动关心公司产品在市场上的表现，这样，销售人员执行好了促销、陈列等市场任务，反过来又推动了销量的增长，从而使可口可乐的销量呈良性增长的态势。再比如诺基亚公司，在为销售人员设定销售指标的同时，还设定了市场份额指标，公司专门聘请第三方调查公司进行市场占有率的调查，如果销售人员完成了销售指标，但是市场份额在掉的话，同样是不合格的。总之，市场和销售是互为补充，相互促进的关系，在考核销售人员的KPI指标中加入市场的因素，使销售人员在关注销售指标的同时主动去承担市场的职能，有利于整个市场健康发展； 与管理能力挂钩 作为一名销售管理人员，他们的KPI考核不仅要设定销售和市场的指标，还应该跟他的管理表现挂钩，因为销售管理人员的职责不仅是要完成销量和市场指标，还应该承担管理的职能以及为公司不断培养人才。一名合格的销售管理人员除了能做销量以外，还应该能够管理好整个团队，调动整个团队的积极性。针对销售管理人员的KPI指标一般包括：“是否有下属投诉”、“团队人员流失率”、“是否发生客户重大投诉”、“是否为公司培养人才”等等；比如某公司给该公司某区域销售经理设定的年度人才流失率为不超过10%，如果超过这个数字，则意味着该区域经理年度奖金的减少或者擢升机会的丧失，这就引导该区域销售经理在做好销售的同时，多点关心下属，培养下属团队意识和归宿感，尽可能的减少员工的流失率，因为每一位员工都是公司的财富。 从单一指标向多个指标发展 现代企业对销售人员的考核，应经都不再是设定唯一KPI的指标，而是设定多个指标，涵盖销售、市场、管理等多个方面，从而对销售人员进行全面综合的评价，为企业发现和培养综合性的人才。 从上表我们可以看到，可口可乐公司对该业务员的考核设定了5个KPI指标包括销量、终端生动化、某新产品的铺货率、活跃客户数、灌装产品完成率，其中，销量和活跃客户数是属于销售指标，终端生动化和新产品的铺货率属于市场指标，而灌装产品完成率是属于利润指标，可见，可口可乐对业务员考核的KPI里面涵盖了销售、市场、利润等多个方面，是也比较科学的KPI指标体系。 从静态指标向动态指标发展 现代企业对销售人员设定的KPI考核指标也不是一成不变的，而是根据企业经营发展的需要以及外部环境的变化来不断进行调整的，而且，调整的不仅是指标本身，还包括他们在这个考核指标体系里面的比重。比如某企业处于市场导入阶段，销量不大，公司更多的希望销售人员能做好一些基础工作，比如新开客户数、铺货率、生动化等等，各指标的比例如下： 当该企业的产品发展了了成熟阶段以后，企业这个时候更多的希望销售人员能实现销量的最大化并尽快回笼资金，这个时候企业对销售人员的考核指标里面更多的是销量、回款、利润、渠道管理等销售指标。 对比这两个指标表我们可以看出，企业在不同的时期不同的环境下，针对销售人员的KPI指标是经常变换的，变换的不仅包括指标本身，还包括它们之间的比例。 从指标向指引发展 一个科学的KPI考核体系不仅仅是一系列的指标，更是一个工作指引，引导销售人员如何去计划和开展他的工作，引导销售人员用全局的思想去耕耘公司分配给他的那块市场，引导公司HR或者高层对销售人员进行一个科学、公正、客观的评价，引导销售人员根据公司和外部的环境不断调整自己工作的侧重点，从而使销售人员的行为时刻跟公司的发展以及管理层思路保持一致。

如何确定销售人员的薪酬

销售人员的薪酬一般与工作时间的长短有关。

销售人员有别于一般的管理人员和生产人员，因为他们的工作时间自由、开放度大，完全以市场为导向。

很难以工作时间的长短进行计算。销售人员薪酬是指销售人员用时间、努力、劳动来追求，企业愿意用来交换的一切事务。

其主要目标在于指导公司的销售人员成功地向顾客销售产品并同顾客进行有效的交流。从本质意义上说，是对人力资源的成本与吸引和保持销售人员的需要之间进行权衡的结果。

扩展资料销售人员的考核是销售经理的一项重要的管理工作。对销售人员绩效准确、客观地考核不仅与其报酬相连，也与激励有着密切的联系，而且毫无疑问地与企业的发展紧密相关。

因为它不仅意味着销售人员个人的前途，也反映出企业整个营销策略的成功或失败。销售人员的考核指标可以从不同的角度划分，按销售人员绩效的内容，通常包括推销成果、顾客关系、工作知识、企业内部关系以及人格特征等。

推销成果的考核，包括评估销售人员个人的销售额、销售量、毛利、新客户开发户数、推销访问次数、推销区域的市场占有率等。

参考资料：销售人员_百度百科

销售部门的绩效考核怎么制定？

1、对于高层销售管理人员(如，销售副总)，主要从宏观上制定整个公司的销售策略、建立销售管理体系、推动销售执行落地，适用于年薪制，年终绩效考核以销售额、利润额、回款额等结果性指标为主。

　　2、对于中层销售管理人员(如，区域经理)，主要推动公司的整体销售策略在区域的执行落地、研究区域的销售策略及具体战术、区域团队的管理与销售指导等。适宜于“基本工资+阶段性绩效奖金”绩效方案，以结果性指标考核为主，再辅以团队建设、市场开发等过程性指标考核。

　　3、对于基层销售人员(如，业务代表)，主要是销售策略具体执行和实施。绩效考核应以业绩为导向，力求简单明了，避免设置一些销售人员上不可控、也难以评估的过程性指标。

　　四、其它要注意事项

　　在实际制定销售绩效方案时，还有许多需要注意的细节问题，这里大致列举一些通常需注意的事项，供大家参考。

　　1、避免面面俱到，重点不突出

　　在实际制定绩效方案时，我们经常为了考虑全面，将绩效方案设计得非常复杂，例如：考核指标过多、计算办法繁杂、绩效奖金兑现条件设置苛刻等。这种绩效方案看似完善，但销售人员看得一头雾水，相应的激励效果也就不明显了，也背离绩效方案设计的初衷。

　　2、避免随意调整，注重严肃性与延续性

　　很多中小企业，由于市场变化或部份人员的反馈意见，随意调整绩效方案。有些企业，甚至在一年内连续**好几种考核方案，让考核者与被考核者都变得无所适从。在制定销售绩效方案时，受民企老板的个人思想左右，一会想搞销售提成、一会又想搞销售包干、一会又想搞年薪制等;不去认识分析企业的自身特点，仅凭偶然接触到的一些新的观念，便要对绩效方案进行大刀阔斧的改革。

　　当然，对绩效方案进行适当修订是必要的，尽量不要在一个考核年度内调整绩效方案。如果确需调整的话，可以通过补充规定的形式对其中部份的内容进行修订;或在与原绩效方案不冲突的前提下，增加额外的激励措施。同时，不同年度的绩效方案，所采用基本考核的方法也应保持一定延续性。在企业自身或外部市场环境没有发生重大变化的情况下，仅对其中的部分指标、实施细则进行修订;在企业自身或外部市场环境发生重大变化时，确实需要对绩效方案作大的调整时，也应考虑到原绩效方案中可延续的内容，以及原方案与新方案可能产生的冲突(如原方案中涉及的跨年度的项目执行、跨年度绩效奖金兑现等内容)。

　　3、对绩效方案里面涉及的概念界定清楚

　　在绩效方案中，经常涉及到很多特定概念，为了方便计算绩效奖金、避免绩效纠纷，应事先将一些特定概念的具体含义界定清楚。例如：对销售额目标考核，销售额的统计是以签订合同、发货、还是收款为准。

　　4、杜绝绩效方案中的漏洞

　　在销售绩效方案定稿之前，应事先设想，在实际执行过程中，可能出现的各种情况及其对绩效结果的影响;对于存在制度漏洞予以弥补，以免产生**的影响。例如，某一新产品刚投放市场时，由于目标基数小、对市场的判断不准确等原因，就有可能出现实际销售额是目标销售额的数十倍甚至上百倍的情况;那么，我们就应该通过事先设置一些限定或调节指标，来降低由于目标设置不合理所引起的绩效考核不公平。

网络营销部门每个职位的绩效考核怎么写？

考核标准 实际值 考核得分 评分标准
1.根据当月决定通过的团队销售目标；2.当月实际销售额截止日期为当月25日；3.销售额完成率=实际团队销售额/团队销售目标； 30分 　 1.店内团队销售目标完成率*35%
1.交车前的质量检查，严格按照施工质量要求执行； 20分 　 1.因检查不仔细，出现交车后返工的， 每次扣3分；
1.每天营业前对店面周围进行安全巡查； 2.下班后对各个车间、精品室巡查，关掉所有电器电源并拔出插头； 15分 　 1.安全巡查不仔细，未做详细记录的，一次扣5分；
1.妥善、及时的处理顾客投诉； 5分 　 1.收到顾客投诉，视损失轻重每次扣2—5分；2.每与客户产生冲突一次扣1分；3.处理客户投诉不及时或没处理每次扣2分；
1.车间施工设备、物品等须摆放有序，车间场地须整洁；2.精品室沙发、地面、厕所等须实时整洁；3.合理安排门店清洁工作； 4.按照公司统一要求布置店面，保持良好的店面形象 10分 　 1.车间摆放杂乱，一次扣2分；2.精品室地面、厕所等脏乱，一次扣2分； 3.未按要求布置店面，一次扣2分
1.上岗员工按规定统一着装并佩戴工作证；2.工作服应保持整洁；4.上岗员工仪表端庄，除结婚戒指外，不得佩戴过高首饰；5.上班时保持良好的站、坐姿，不得东倒西歪； 6.严格按照考勤制度进行考核； 5分 　 1.上岗员工未按规定统一着装，或不规范（如衣扣未扣）每人扣2分；2.未按规定佩工作证，每人扣2分；3.工作服有明显污渍的每人扣2分，有破损的每人扣2分；4.上岗员工仪表不端庄的每人扣2分；5.上岗员工站姿坐姿不端正，每人扣2分；
1.做好培训安排及监督工作，新员工采取一对一的培训方式，随时跟进培训进度； 5分 　 1.没对施工实习人员进行培训，一次扣2分；
1.始终保持积极的工作状态，以身作则，遵守规章制度，与时俱进；2.有效的沟通和良好的上下级及部门关系；3.有效、及时的完成上级安排的任务； 10分 　 1.工作任务未及时完成，延期1天扣1分； 2.未有效沟通，造成工作延误，1次扣2分； 3.违反规章制度1次扣1分；
1.顾客店内精品一次性消费达二千元以上；2.顾客办理相应会员卡并一次性会员卡充值达二千元以上；3.施工项目客户一次性消费达三千以上； 4.提出有利于公司发展、规划、建设或改善公司现状等建议性意见，被公司采纳 20分 　 1.店面销售员负责接待的顾客一次性消费达到相关标准的每次加3分； 2.意见被采纳，1次加5分

薪酬分析有哪些维度、指标？

　　■ 劳动生产率指标

　　这类指标主要衡量员工劳动生产率的高低，在一定生产条件不变的前提下，员工劳动生产率的高低体现了员工工作能力和工作意愿的高低。公司可以根据各自的数据统计能力和对行业数据的掌握情况，选择衡量劳动生产率的具体指标，一般来说，可选择人均销售额、人均利润等。

　　■ 人工成本指标

　　这类指标可衡量员工各项薪酬的总额及其在公司成本总额中所占的比重，体现员工绩效水平的高低和薪酬水平的合理性。如果人工成本在公司总成本中的比例降低了，而员工的收入水平并没降低，就说明员工的绩效水平有所提高，扣除价格因素，则往往是员工绩效水平提高给公司带来的新增价值。而人工成本在公司总成本中所占比重的下降也表明了公司可变成本的降低，在其他指标（如返修率、维修成本等）没有明显变化的前提下，可能给公司带来更多的利润，也使公司处于更加安全的状态。人工成本指标可以分为维持成本、奖励成本等绝对指标，也包括人工成本率等相对指标。

　　■ 员工离职率指标

　　这类指标主要可衡量员工对公司各项政策和管理环境的满意程度，部分体现薪酬的合理性。如果员工离职率，尤其是核心员工离职率提升较快或居高不下，一般与薪酬有一定的关联度，应当调查公司薪酬水平与市场平均水平之间的差距，结合员工离职面谈，找到员工离职的真正原因。如果是薪酬的原因则需要分析这种差距是否合理，并相应调整公司的薪酬策略和薪酬水平。

　　上述指标的选用可以针对整个企业进行分析，也可以对指标进行修改后，选择企业的一个局部如某分厂或某部门进行分析，甚至可以针对某一类人进行分析。下面以A公司为例具体阐述。

　　A公司人力资源部门年底进行盘点时考察了如下几个指标数据：

　　1. 公司人均利润由上年的30万元/人，上升到32万元/人，增幅约7%；

　　2. 员工人均收入为4万元/人，比上年增长了5%；

　　3. 公司薪酬成本占总成本的比率为30%，比上年略降了3%；

　　4. 员工离职率为3%，核心员工离职率为5%，与上年相比没有太大变化。

　　对上述指标，结合其他相关数据，人力资源部做出了如下分析：

　　● 在公司主要产品未发生较大变化和员工人数未出现大幅减少的情况下，公司人均利润的上升是由于产销量的增加而实现的。而这种产销量的增加，往往是员工劳动生产率提升或者员工劳动时间增加的结果，不到10%的增长幅度也在合理增长范围之内，可以视为公司采取各项措施激励员工，提升公司整体绩效的成效；

　　● 员工人均收入的增加是部分员工基本工资增长所致，与公司业务利润增长35%相比，属于正常增长的范围；

　　● 公司薪酬成本占总成本的比率有所下降，其实是当年原材料价格上涨造成的原材料成本在公司总成本所占比例上升所致，员工薪酬占公司总成本的比率并没有下降。与行业平均水平28%相比，公司总体薪酬水平仍然偏高，没有成本优势；

　　● 公司员工离职率与行业离职率相比偏低，但是核心员工离职率高于整体员工离职率。经调查发现，虽然企业整体薪酬水平高于行业平均水平，但核心员工的薪酬水平比行业某些领先企业偏低，这在某种程度上造成了核心员工流失较多。另外，某些竞争企业有针对性地挖人，也给该公司的核心人才保留造成一定的冲击。因此，公司应该针对领先企业和竞争企业，重新定位公司的薪酬策略，并相应调整薪酬政策。
■ 薪资均衡指标
薪资均衡指标是一个有效衡量和评估酬薪体系的指标，它被广泛的应用在人力资源管理的薪资制度诊断和管理中，基本的计算公式有如下四种：薪资均衡指标＝ 薪资/薪距中点 ；薪资均衡指标＝个人实际所得薪资/部门或企业薪距中点；薪资均衡指标＝部门平均薪资/企业薪距中点； 薪资均衡指标＝企业平均薪资/行业薪距中点。
　薪资均衡指标是一个相对的指标值，由于它计算简单，即能反映个体员工在不同团体中的薪资相对位置，又能反映不同的部门和企业的薪资相对位置。在同一个企业或者部门内部，员工之间的薪资均衡指标可以相互比较，在不同的部门和企业之间，薪资均衡指标也可以进行对照，因此，它被广泛的应用于酬薪体系的衡量与评估，成为人力资源管理中一个有力的计划和控制工具。