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职场中，如何由一个小白蜕变成一位优秀的管理者
也许你曾有过这样的时期：你的管理的工作模式固化，感觉走到了瓶颈期，老是得不到提高；或者是被销售的压力压的喘不过气，其他的部门支持感觉都特弱；又或者是你的努力不被领导认可，领导好像总不喜欢你等等，这些问题单独来看，给你造成了极大的困扰和焦虑。
这个时候你需要停下来，从管理的整体去思考，因为困扰你的问题的解决方法有很大可能不在问题本身，而在问题之外，整体之内。
今天想说一说《管理的实践》，作者带你从整体的角度系统的看到管理工作，解决你关于管理所有的困惑。
这本书可以说是经典中的经典，因为它是管理这门学科的开山之作，一直以来，都被奉为管理研究的经典必读书目，也是打好管理学基础最重要的一本书，在管理界享有崇高的地位。
在这本书之前，人们对“管理”这个概念的认识，可以说非常的模糊，或者是单独的讨论管理的某个方面。那么这本书最厉害的地方，就是它是第一本将管理视为一个整体的管理书籍。
这本书第一次提出：企业经营的目的不在企业本身，而是在企业外部，也就是创造与满足顾客。第一次提出我们要认清决策过程重要性；第一次提出有效的管理必须通过目标管理与自我控制。这些第一次可了不得了，因为这些第一次引起了管理**的改革。
这本书出版后，在美国、欧洲、日本、拉丁美洲等一*而红，惠普、通用电气、宝洁、默克、摩罗罗拉、福特等等的大企业都是深受《管理的实践》影响。
我们来了解下这本书大名鼎鼎的作者彼得•德鲁克，他被尊称为20世纪最具影响力的管理哲学思想家和目标管理之父，这本书奠定了他作为管理学科开创者的地位。
德鲁克早年在银行工作，后来成为作家和新闻记者，在很偶然的情况下踏入管理领域，用10年成功的顾问实践经验撰写这本书。
德鲁克他的非常深厚的人文素养，也在这本书里体现的淋漓尽致，比如他强调人的理想性、价值观及判断力，这些因素是组织绩效表现的关键。他认为只有找对人，摆对位置，从旁协助，才可能取得“对”的成果。
德鲁克认为管理工作是很有趣的，是因为管理涵盖了三个方面的整体，一旦考虑到这三方面，一切问题都能够迎刃而解，非常有意思，也很有成就感。
在实践中的确是这样，一家全球最大银行的董事长，反复的告诉下属：“如果你只读一本管理书籍，那就读《管理的实践》好了。”这本书这么厉害，下面我就来具体说说如何如何整体系统的指导自己的管理工作，使管理的工作更有成效？
那么这本书的重点内容呢，主要有三个方面：
第一，德鲁克对管理企业的独特见解。
第二，德鲁克认为管理管理者应该遵循的管理哲学。
第三，管理管理者的重点是什么。
好，我们先来看看第一个重点：德鲁克对管理企业的独特见解是什么呢？一般我们会认为建立企业是为了追求更多的利润，但德鲁克认为建立一个企业，必须从理解企业目的开始。
只有先理解企业的目的，才能在管理过程中方向不会发生偏移，更好的实现目标。那我们会思考企业的目的的是什么呢？德鲁克认为企业是社会的一部分，也是人创造和管理的，而不是由经济力量创造和管理的.
所以企业的目的只有一个：那就是创造顾客。因为只有当顾客愿意付钱购买商品或服务时，才能把经济资源转化为财富，把物品变成商品。
如何创造顾客？有什么样的方式？创造顾客时会考虑到那些方面？下面我们从三个方面入手，帮你更好的理解企业的目的。
第一，首先回答德鲁克的三个经典问题：
我们的事业是什么?我们的事业将是什么?我们的事业究竟应该是什么?
我们的事业是什么？这个问题发人深省，既不简单也不明显。因为这个问题并非由管理者决定，也不是由生产者决定，而是由消费者来决定。为什么呢？因为消费者购买商品或服务时，他的需求得到了满足，所以我们的事业其实是为了满足消费者的需求。
因此，要回答这个问题，我们只能从外向内看，从顾客和市场的角度，来观察我们所经营的事业。德鲁克认为企业最高管理层的首要职责就是提出这个问题“我们的事业是什么?”
美国电话电报公司韦尔最成功地率先回答了这个问题，他很清楚的表示“我们的事业就是服务”，他知道要垄断的电话系统容易被收为国有，而民营电话公司想生存下去，就必须赢得社区支持，必须设法让顾客满意。
有了这层领悟后，他大幅改革经营政策，不断地向所有员工灌输献身于服务的思想，并且在公关活动中，强调服务的重要性，强化公司在研究和技术上的领导地位；制定财务政策时，也表示只要顾客有需求，公司就要提供服务的原则。而找到必需的资金，并从中获利，是管理层的职责。
如果他们没有在事业上缜密的分析，也许美国早就将电话服务收归国有了。
韦尔成功的回答“我们的事业是什么?”的问题，使得美国电话电报公司企业不断的成长和取得成功，这个问题是决定企业成败最重要的问题。德鲁克认为成功的企业主要原因就是在于他们慎重而明确的提出这个问题，在深思熟虑后，全面的回答了这个问题
我们的事业将是什么？这个问题和四个问题有关，
首先，是知道市场潜力和市场趋势。
其次，要思考有什么因素导致市场结构发生什么样的改变？比如经济发展、流行趋势和品位的变化，或竞争对手的动作等等。
第三，观察哪些创新对顾客的需求有影响，比如改变顾客对价值的看法，或者新的方式满足需求等等。最后，了解今天还有哪些顾客需求无法从现有的产品和服务中获得充分满足？
要说明如何成功分析顾客尚未满足的需求，西尔斯公司的故事是个很好的例子。1943年西尔斯公司找到顾客需求了，是什么呢？就是闸盒和保险丝盒必须负荷更高的电量，容纳更多的电路，于是他们设计了顾客需要的高负荷配电盘。但是，他们没有看清另外顾客尚未满足的需求。
除了改善配电盘之外，顾客还需要自动断电器，因为每次保险丝烧断的时候，都需要一根根检查替换，十分麻烦，可是西尔斯的管理层虽然看到了需求，却没有改变.
结果，两家竞争对手在1950年相继推出家用电器保护器，顾客纷纷调头购买竞争对手的产品，造成了西尔斯公司业绩的大幅度下滑。
从西尔斯公司的故事我们可以得出这样的结论：能够回答“我们的事业将是什么”，将会决定着企业能否长期持续发展。我们的事业应该是什么？
企业管理层还需要思考“我们是否在从事正确的事业，还是我们应该改变我们的事业?”因为有太多因素会导致事业的本质发生变化，比如创新，利润的考虑等等。
所以，要让整个事业不走偏，必须不断去思考前两个问题“我们的事业是什么?我们的事业应该是什么?”
第二，确定了企业的目的后，任何一个企业的关键领域都需要有目标。德鲁克提出设定目标的八大领域。
这八大目标分别是市场地位、创新、生产力、实物和财力资源、获利能力、管理者绩效和培养管理者、员工绩效和工作态度、社会责任。
这八大领域是德鲁克首先提出来，提出来之后就得到了美国商界和媒体的认可。要知道美国《财富》杂志评选美国最受尊敬的公司和世界最受尊敬的公司时，用的评价指标就是根据这八大目标而设定的。
2001年起，中国最受尊敬企业的评选活动，它的评价指标也是根据这八大目标设定的。
前五个领域也就是市场地位、创新、生产力、实物和财力资源、获利能力是有形的领域，大家都很赞同，而后三个也就是管理者绩效和培养管理者、员工绩效和工作态度、社会责任是无形的领域，大家可能会有所困惑。
其实不难理解，如果忽视无形领域的目标，就会造成有形领域所有模块的具体损失，严重的会让企业走向终结。
知道了需要什么样的目标，那怎么样设定目标呢？那就是先确定毎个领域中要衡量的是什么，以及衡量标准是什么。说到衡量标准，对于判断是否专业和科学来说其实是非常难的。比如我们都知道“智力就是智力测验的结果”，可是智力测验包含的项目是否精准，我们无从得知。
对企业来说，衡量标准也很难判定。因为采用什么衡量标准，决定了企业要把注意力的焦点放在哪些方面。可惜，目前在这八大领域衡量的方法都不太可靠，这也是如今世界崭新的管理课题。
第三，要达成目标，必须采取行动，才能塑造未来。
那么我们要如何采取行动呢？德鲁克认为企业经营者必须始终预测未来，用未来来指导现在的行动。说到未来，我们一般会联想到大的经济环境下的经济波动，所以要找到经济周期采取低买高卖等等。德鲁克却认为企业者需要的是能够摆脱经济周期的影响，让企业自由思考和规划。
乍一听，觉得这种说法不现实，但你如果通过仔细观察和思考，就会发现德鲁克的这种观念是非常理性的。
首先过去的经济学家的平均准确率很低，如果围绕着他们认为的经济周期思考，肯定会做出错误的选择。更糟糕的是，连经济学家都开始怀疑是否真的有周期这回事。事实上，经济周期分析只能告诉我们过去发生了什么，而未来将会如何，这种分析发挥不了什么作用。
其实，企业真正需要的是能制定决策的工具，而不管是什么在经济形势下。下面为你介绍三个工具，来帮助你制定决策。工具一我们可以根据分析过去的经验，找出预期可能碰到的最坏或最可能碰到的严重挫败，来检验目前的经营决策，这样就不会受经济周期的影响。
工具二根据可能对未来经济产生重大影响的事件来制定决策，把考虑的重心放在过去已经发生且不具经济意义的事件上，而不是预测未来。这种工具就是试图找出影响经济环境的基本因素，就这个而言，比较不容易掌握，但功效更大。
工具三不能单独运用基本要素，要加入趋势分析。所谓的趋势分析就是要问有多大的可能和会多快发生。这三个工具需要持续的熟练使用，虽然都不是很完美，但也是不单凭预感，而是理性地推测。至少管理层知道，目标应该基于什么样的期望值上，期望值是否合理，或是当预期的情况没有发生时，什么时候该检验目标。
就像有一家公司，发现在1937-1943年间，美国出现了新家庭日益増多的趋势和人口结构的变化，于是在二战后转行成为保险丝盒和闸盒制造商。果然到了1943年，美国的人口趋势已经发生根本变化，住宅建设蓬勃发展。这家企业正是根据已经发生的来预期会影响未来经济发展的趋势所做的分析，决定跨入新行业，因此他们可以理直气壮地说，他们其实不是在预测未来，而是在做公司的长期规划。
好了，上面就是这本书的第一个重点：德鲁克对管理企业必须从理解企业目的开始，而企业的目的就是创造顾客。
那么接下来，为你讲述第二个重点：德鲁克认为管理管理者应该遵循的管理哲学。
在企业管理会议上，大家很喜欢谈的故事是三个石匠的故事。有人问三个石匠他们在做什么，第一个石匠回答：我在养家糊口。第二个石匠边敲边回答：我在做全国最好的石匠活。第三个石匠仰望天空，目光炯炯有神，说：我在建造一座大教堂。
我们都知道，第三个石匠才是真正的管理者。第一个石匠觉得一天的劳力换取合理的报酬，这种认识决定了他也永远不会成为管理者。第二个石匠太强调个人技艺，自以为有成就，其实他只不过在磨亮石头帮忙打杂而已。企业应该鼓励员工精益求精，但是专精的技艺必须和企业整体需求相关.
请输入图片描述其实，大多数的企业管理者都和第二位石匠一样，只关心自己是否达到专业水准，而不是根据部门对企业的贡献来评估自己的绩效。第三位石匠之所以称为真正的管理者，不是他有梦想，而是他对于目标的管理和自我的控制。
目标管理和自我控制就是德鲁克的管理哲学。
如何进行目标管理？德鲁克认为管理者的绩效目标晕向上负责，而非向下负
责。也就是说，管理者的工作目标必须根据他对上级单位的成功所做的贡献来决定。
比如地区销售人员的工作目标应该是他对部门的销售业绩来决定，工程绘图员的工作目标应该由他对工程部门应有的贡献来决定。
既然由管理者的目标管理需要向上负责，所以他能够积极并负责的参加到目标的讨论中，高层管理者才知道应该对他们抱有什么样的期望，并以此来提出明确的要求。
单单了解目标还不够，还要有能力根据目标，衡量自己的绩效和成果。如何衡量？德鲁克指出通过测评进行自我控制。通过新科技，我们有能力获得可衡量的信息，因此也能进行有效的自我控制。通用电气公司有一个特殊的控制单位“巡回稽查员”。
稽查员每年都会详细研究公司每个管理单位一次，他们的研究报告直接交给该单位的主管，只要偶尔与通用电气公司的主管接触，都可以感受到通用电气内部所流露出的自信心和信任感，这种运用信息泉加强自我控制，而非加强对下控制的作风，直接影响了公司的积极气氛。通用电气公司的例子充分显示企业可以将信息有效地运用在自我控制上。
我们总结一下这本书的第二个重点：德鲁克认为管理管理者应该遵循的管理哲学是目标管理和自我控制。
那么接下来，为你讲述第三个重点：管理管理者的重点是什么。
德鲁克认为，如果我们部员工为人力资源，我们就必须了解这种资源的特性是什么，而当我们把重点分别放在资源或人时，会得到两种截然不同的答案。
作为资源，人力能为企业所使用。然而作为人，唯有这个人本身才能充分自我利用，发挥所长。这是人力资源和其他资源最大的区别。很明显，我们要把人力资源重点放在人上，人力资源的发展代表人的成长，而人的成长往往必须从内在产生。因此，管理者的工作重点是鼓励并引导个人的成长，使个人有成就感，这一点相当不容易，使员工的工作富有成效是对管理者永恒的挑战。
几年前，IBM正在开发第一部复杂的新型电子计算机，当时的需求量实在太大了，结果在工程设计还没有完全结束前，就必须先展开生产作业，最后的详细图纸的设计是由工程师、领班和工人在生产线上一起完成的。
最后的成果显示这个设计非常出色，生产作业不但大幅改善，而且省钱、省时，工人因为参与了产品和生产工作的设计，工作品质和生产力都大幅提升。所以无论产品设计、生产成本，还是生产速度和员工满意度等方面，效果都特别明显。
BM的故事说明了让员工积极参与工作的关键领域，不仅让员工有责任感，而且员工能看到因为自己的努力使得整个整体工作更有成效。
IBM的故事我们可以看得出其实追求绩效的重点，不是加强员工的满意度，而是学会加强他的责任感。管理的出彩其实就是找到员工的优势，带着平凡的人做出不平凡的业绩。
下面我来为你总结一下这本书的重点：
第一：建立一个企业，必须从理解企业目的开始。企业的目的只有一个：那就是创造顾客。首先问问自己三个经典问题：我们的事业是什么?我们的事业将是什么?我们的事业究竟应该是什么？
第二：德鲁克认为管理管理者应该遵循的管理哲学是目标管理和自我控制。
第三：管理者的工作重点是鼓励并引导个人的成长，使个人有成就感，使员工的工作富有成效是对管理者永恒的挑战。
每隔一段时间，我们都会遇见新问题，也总会有找不到思路的时候，那么就让《管理的实践》带着我们温故而知新吧。经典就是如此，常读常新。
《如何当好一线主管》观后体会
狄先生把如何当好一线主管列出了几大部分，每个部分都作了简要的说明，我从其中发现了很多平时没注意到的问题，其中的就是对于“问题猴子”的管理问题最吸引我。说到这个“问题猴子”，我们感受良多了，因为我们在工作中总是遇到这种情况，将问题推到主管身上，使到自己不知不觉间卸掉了责任，将原来是自己的责任强加到了主管的身上了。这种工作方式，无疑是由于长期的依赖性所造成的，自己依赖主管，决策依赖主管，所以自己就缺乏了解决问题的办法。对于“问题猴子”的处理方式，狄先生说得好：“根据风险、责任和下属的能力来评估”，其实也就是要学会放权，给下属充分的信任和权利，让他能够自己去决策，自己去承担责任，那样就可以让他在工作中得到了锻炼的机会了，让属下成长，就是要这样了。
狄先生也提到一个：“主管的常见病症”的问题，我觉得这个问题也是至关重要的。年轻的主管往往有年轻人的冲劲，在人际关系中容易处理不当，而老经验的主管往往又会陷入圆滑但又不思进取的状态，因此狄先生建议我们不要安于现状，要努力创新。我在公司工作也有三年多了，可以说是一个年轻的主管，在这几年的工作中，也遇到过不少问题，一直以来都是难以解决，比如如何改善人际关系？如何让员工加以压力，使其努力创新？等等，这些问题，狄先生说到了领导的人格魅力。作为一个领导，他就需要有人格的魅力，用自己去感动别人，我觉得我的人格魅力，在这方面还是比较缺乏的，以身作则的魅力还是不够，在日后要加强在这方面的锻炼。一个人的人格魅力，不但是人的素质，还包括他的性格、他的涵养、他的文化、他对人对事的处理能力，一个综合型的魅力指标，任何一项不行的，都会成为别人的话柄，所以做领导不容易。
总结了一下狄先生的课程，我觉得做一个主管、领导，绝对不容易，因为做得这个位置就不并是你个人的问题了，是关乎一个公司的问题了。所以，我以后也要加强对自己的锻炼，争取尽快达到作为一个领导所需要的能力。哈哈，以上是为了应付公司的员工培训所写的，现在用来灌下水
如何做一名优秀的产线主管所见心得
组织者，我有组织力吗？生产过程要求有条不絮，6S现场要求整理、整顿、清洁、清
理、安全、素养，你做得到吗？大家看现场，我们自己也看现场。现场的现物、现情、现
状，乱不乱？人、机、料三者是否科学有效运行？若乱，说明我们的组织力不胜任。
指挥者，指挥要有方。指挥若无方，会瞎指挥：用人不当，方法不当。天天发脾气，总觉
得属下员工的能力不行，而不是自己不行。我们可以这样反思：属下员工听我的吗？为什么会
听我的？听我的工作业绩或效果怎样？不听我的，他们自己操作结果又是怎样？说指挥有
方，不是简单地说，让属下员工听你的，而是集体智慧的结合。如你的命令是正确的属下员工
能够立即说：我马上就办。若你的命令不是完全正确的，你的属下员工能够立即提出他自己的
修正意见或办法，而你也能够立即做出反映：好，就照你刚才所说的去做吧。这样的指挥才是
有方的指挥，而不是官僚**的瞎指挥。官僚**瞎指挥者，常常喜欢事事亲躬，结果谁都
累。
领导者，我的行为与思想在影响我的员工形成强大的团队力量吗？这是生产部门员工稳定
发展的最主要因素。一些员工离职或跳槽，常常不是因为待遇问题，而是他的组织第一环境问
题，他的上司是武大郎。我们的生产主管有责任，让员工在与我们共同创造企业组织价值的时
候，自我也得到成长与增值。若员工在我们的“领导”下天天像机器人一样的工作：上班下
班，工作工作。而不知道工作的意义与价值，更不知道自己以后的路怎么走，那么我们生产主
管就不算合格的主管了。说“领导”这个词，名词性“领导”说的是你的思想对员工的影响
力；动词性“领导”说的是你的行为对员工的影响力。人的影响力有正向的、负向的。物以类
聚，你的周边都是什么样的员工，都是你的思想与行为所产生的。团队有没有凝聚力，就看你
的领导；你能领导什么人，什么人你能够领导得了？有的人，你是根本无法领导的，因为他们
不认可你的价值观或行为，这你就要好好地想想。——这么优秀的人才，我为什么管不住？
其次，我们要明白生产环节是企业组织供应链的问题沉淀区。生产任务管理三要素：时
间、数量、质量，不是简单地靠我们生产部门来完成。供应商来料**或来货不及时，我们的
生产计划要调整，怎么办？通过加班来解决吗？加班费谁出？工人愿意吗？工人体能受得了
吗？都是具体与现实的问题。再说，技术设计不成熟，上级决策匆匆列计划生产，生产到半途
又来个停产调整或返工；你想搞精益管理，又想搞西格玛，结果事与愿违。产品经品保部门检
验合格了，说不定客户又不认可，可能又有人会说，是生产不行。这些事的发生，若说生产部
门没责任是说不过去的，而谁又是主要责任人，可能会争来争去，让你受气与产生情
绪。——只会忍，不行；产生情绪也不对；埋怨更不对。要想成为合格的生产主管，不能在
问题中过日子。应该要善于分析问题与解决问题或提出解决问题的办法，哪怕是你所提出的办
法其他部门主管不支持与认可，你必须要提出来。不提出来是你的错。这样，你就必须要具备
下面基本的工作能力：
一是精通生产流程，不仅仅是产品结构、材料特性，基本设计原理，还要知道：我们生产
的是客户，而不是简单的产品。若没有这个理念，问题会天天跟你走，这是最大的根源所
在。许多生产经理人，常常只为了完成生产任务，而缺乏这个理念，看报表：数量、时间、品
质完成了。可是，问题还是存在。要知道：流程不是简单的物流，还包括信息流、资金流、价
值流、情感流、责任流。你辛辛苦苦地生产，最后结果是客户不满意，这说明你的工作流程有
问题。写出来的管理文件：各工作流程与工作法，正如地图一样，只是告诉你工作的方向与基
本步骤，书面的工作流程是没有情感的，需要我们在工作中付出：情感与责任。说精通流程就
需要精通流程中所有的责任者的责任与情感。这不是简单的书面工作的事情，而需要我们在实
践中不断地学习与研究心理学、行为学，并且不断地运用。
如何做一名优秀的部门经理的心得体会
要想成为一名优秀的部门经理，必须满足十大要求。◎解决问题的能力解决问题的能力不仅仅指在日常的工作中解决问题，而且要求在危机中也能够解决问题，在处境艰难的时候仍然能够保持建设性和创造性，这是作为企业高层管理者的第一个要求。◎实现目标的能力在确定了目标之后，要能够付诸行动，去实现目标，也就是要有实际动手的能力。如果只有设想，却不能实现设想，那么这个设想只能是空想。部门经理一定要以目标为中心，确定目标中所包含的重点是什么，能够为达到这个目标努力。◎渴望成功每个人都渴望成功。优秀的部门经理同样希望自己的事业能够达到人生的顶峰，并且为了成功愿意付出努力。◎**能力所谓**能力就是要善于和各种各样的人打交道，不仅要与自己喜欢的人交往，而且与不喜欢的人也能够做很好的沟通，得到他们的认可和支持。◎信任团队作为一名优秀的管理者，一定要信任自己的团队，要在团队内部营造相互信任的氛围，这样团队的成员才会发挥积极性与主观能动性。◎控制压力部门经理要清楚地认识到压力的存在，要采取积极、乐观的态度来面对压力，排除压力。◎勇于创新企业的目标只有一个，那就是发展。要让企业发展，可以采用的方法和手段有很多种，而且要不断更新，不断进行变革。每次变革都会带来机会，作为一名管理者要喜欢变化，喜欢变革。◎了解自我了解自己的人是最强大的人。部门经理必须清楚地知道自己的强项和弱势，充分发挥自己的优势，尽量通过各种途径来弥补自己的不足。◎谈判技巧为了在管理中达成共识，要用到很多谈判技巧，比如说，和员工的谈判，和其他部门之间的谈判，和上司的谈判以及和客户的谈判等等。部门经理要有鼓励大家达成一致的感召力。◎自信作为一名管理者要对自己的能力有充足的认识，保持良好的自信，并且把这种自信传递出去。
如何做好一个主管
一、专业能力
作为一个主管，你必须掌握一定的专业知识和专业能力，随着你的管理职位的不断提升，专业能力的重要性将逐渐减少。作为基层的主管，个人的专业能力将非常的重要，你要达到的程度是，能直接指导你的下属的实务工作，能够代理你下属的实务工作。专业能力的来源无非是两个方面：一是从书本中来，一是从实际工作中来。而实际工作中你需要向你的主管，你的同事，你的下属去学习。“不耻下问”是每一个主管所应具备的态度。
二、管理能力
管理能力对于一个主管而言，与专业能力是相对应的，当你的职位需要的专业越多，相对而言，需要你的管理能力就越少。反之，当你的职位越高，管理能力要求就越高。管理能力是一项综合能力，需要你的指挥能力，需要你的决断能力，需要你的沟通协调能力，需要你的专业能力，也需要你的工作分配能力，等等。管理能力来自书本，但更多的来自实践，因此要提高你的管理能力，需要不断的反思你的日常工作，用你的脑袋时常去回顾你的工作，总结你的工作。 三、沟通能力
所谓沟通，是指疏通彼此的意见。这种沟通包括两个方面，跨部门间的沟通，本部门内的沟通（包括你的下属你的同事和你的上级）。公司是一个整体，你所领导的部门是整体中的一分子，必然会与其他部门发生联系，沟通也就必不可少。沟通的目的不是谁输谁赢的问题，而是为了解决问题，解决问题的出发点是公司利益，部门利益服从公司利益。部门内的沟通也很重要，下属工作中的问题，下属的思想动态，甚至下属生活上的问题，作为主管你需要了解和掌握，去指导，去协助，去关心。反之，对于你的主管，你也要主动去报告，报告也是一种沟通。
四、培养下属的能力
作为一个主管，培养下属是一项基本的，重要的工作。不管你所领导的单位有多大，你要牢记你所领导的单位是一个整体，要用团队的力量解决问题。很多主管都不愿将一些事交给下属去做，理由也很充分。交给下属做，要跟他讲，讲的时候还不一定明白，需要重复，然后还要复核，与其如此，还不如自己做来得快。但关键的问题是，如此发展下去，你将有永远有忙不完的事，下属永远做那些你认为可以做好的事。让下属会做事，能做事，教会下属做事，是主管的重要职责。一个部门的强弱，不是主管能力的强弱，而是所有下属工作的强弱。绵羊可以领导一群狮子轻易地去打败狮子领导的一群绵羊，作为主管，重要职责就是要将下属训练成狮子，而不需要将自己变成狮子。
五、工作判断能力
所谓工作能力，个人以为，本质上就是一种工作的判断能力，对于所有工作的人都非常的重要。培养一个人的判断能力，首先要有率直的心胸，或者说是要有良好的道德品质，这是工作判断的基础。对于世事的对错，才能有正确的判断，才能明辨是非。其次，对于你所从事的工作，不管是大事，还是小事，该怎么做，该如何做，该由谁做，作为一个主管，应该有清晰的判断，或者说是决断。其实工作的判断能力是上述四项能力的一个综合，主管能力的体现是其工作判断能力的体现。六、学习能力
当今的社会是学习型的社会，当今的企业也必须是学习型的企业，对于我们每个人也必须是学习型的主体。学习分两种，一是书本学习，一是实践学习，两者应交替进行。你只有不停的学习，你才能更好的、更快的进步，才能跟上赶上社会的发展。走上社会的我们，要完全主动的去学习，视学习为一种习惯，为生活的一种常态。学习应该是广泛的，专业的，管理的，经营的，生活的，休闲的，各种各样，都是一种学习。未来人与人之间的竞争，不是你过去的能力怎样，现在的能力怎样？而是你现在学习怎样，现在的学习是你未来竞争的根本。
七、职业道德
但丁有一句话：智慧的**可以用道德弥补，但道德的**无法用智慧去弥补。对于工作中人，不管是员工，还是主管，职业道德是第一位的。这就好比对于一个人而言，健康、财富、地位、爱情等都很重要，但健康是“1”，其他的都是“0”，只要“1”（健康）的存在，个人的意义才能无限大。职业道德对于工作的人而言，就是那个“1”，只有良好的职业道德的存在，上述的六种能力才有存在的意义，对于公司而言，才是一个合格之人才。职业道德不等同于对企业的向心力，但作为一个员工，作为一个主管。不管公司的好与不好，不管职位的高低，不管薪水的多少，对自己职业的负责，是一种基本的素养，是个人发展的根基。“做一天和尚撞一天钟”，只要你在公司一天，就要好好的去撞一天钟。
如何成为一名合格主管
一、专业能力
作为一个主管，你必须掌握一定的专业知识和专业能力，随着你的管理职位的不断提升，专业能力的重要性将逐渐减少。作为基层的主管，个人的专业能力将非常的重要，你要达到的程度是，能直接指导你的下属的实务工作，能够代理你下属的实务工作。专业能力的来源无非是两个方面：一是从书本中来，一是从实际工作中来。而实际工作中你需要向你的主管，你的同事，你的下属去学习。“不耻下问”是每一个主管所应具备的态度。
二、管理能力
管理能力对于一个主管而言，与专业能力是相对应的，当你的职位需要的专业越多，相对而言，需要你的管理能力就越少。反之，当你的职位越高，管理能力要求就越高。管理能力是一项综合能力，需要你的指挥能力，需要你的决断能力，需要你的沟通协调能力，需要你的专业能力，也需要你的工作分配能力，等等。管理能力来自书本，但更多的来自实践，因此要提高你的管理能力，需要不断的反思你的日常工作，用你的脑袋时常去回顾你的工作，总结你的工作。
三、沟通能力
所谓沟通，是指疏通彼此的意见。这种沟通包括两个方面，跨部门间的沟通，本部门内的沟通（包括你的下属你的同事和你的上级）。公司是一个整体，你所领导的部门是整体中的一分子，必然会与其他部门发生联系，沟通也就必不可少。沟通的目的不是谁输谁赢的问题，而是为了解决问题，解决问题的出发点是公司利益，部门利益服从公司利益。部门内的沟通也很重要，下属工作中的问题，下属的思想动态，甚至下属生活上的问题，作为主管你需要了解和掌握，去指导，去协助，去关心。反之，对于你的主管，你也要主动去报告，报告也是一种沟通。
四、培养下属的能力
作为一个主管，培养下属是一项基本的，重要的工作。不管你所领导的单位有多大，你要牢记你所领导的单位是一个整体，要用团队的力量解决问题。很多主管都不愿将一些事交给下属去做，理由也很充分。交给下属做，要跟他讲，讲的时候还不一定明白，需要重复，然后还要复核，与其如此，还不如自己做来得快。但关键的问题是，如此发展下去，你将有永远有忙不完的事，下属永远做那些你认为可以做好的事。让下属会做事，能做事，教会下属做事，是主管的重要职责。一个部门的强弱，不是主管能力的强弱，而是所有下属工作的强弱。绵羊可以领导一群狮子轻易地去打败狮子领导的一群绵羊，作为主管，重要职责就是要将下属训练成狮子，而不需要将自己变成狮子。
五、工作判断能力
所谓工作能力，个人以为，本质上就是一种工作的判断能力，对于所有工作的人都非常的重要。培养一个人的判断能力，首先要有率直的心胸，或者说是要有良好的道德品质，这是工作判断的基础。对于世事的对错，才能有正确的判断，才能明辨是非。其次，对于你所从事的工作，不管是大事，还是小事，该怎么做，该如何做，该由谁做，作为一个主管，应该有清晰的判断，或者说是决断。其实工作的判断能力是上述四项能力的一个综合，主管能力的体现是其工作判断能力的体现。
六、学习能力
当今的社会是学习型的社会，当今的企业也必须是学习型的企业，对于我们每个人也必须是学习型的主体。学习分两种，一是书本学习，一是实践学习，两者应交替进行。你只有不停的学习，你才能更好的、更快的进步，才能跟上赶上社会的发展。走上社会的我们，要完全主动的去学习，视学习为一种习惯，为生活的一种常态。学习应该是广泛的，专业的，管理的，经营的，生活的，休闲的，各种各样，都是一种学习。未来人与人之间的竞争，不是你过去的能力怎样，现在的能力怎样？而是你现在学习怎样，现在的学习是你未来竞争的根本。
七、职业道德
但丁有一句话：智慧的**可以用道德弥补，但道德的**无法用智慧去弥补。对于工作中人，不管是员工，还是主管，职业道德是第一位的。这就好比对于一个人而言，健康、财富、地位、爱情等都很重要，但健康是“1”，其他的都是“0”，只要“1”（健康）的存在，个人的意义才能无限大。职业道德对于工作的人而言，就是那个“1”，只有良好的职业道德的存在，上述的六种能力才有存在的意义，对于公司而言，才是一个合格之人才。职业道德不等同于对企业的向心力，但作为一个员工，作为一个主管。不管公司的好与不好，不管职位的高低，不管薪水的多少，对自己职业的负责，是一种基本的素养，是个人发展的根基。“做一天和尚撞一天钟”，只要你在公司一天，就要好好的去撞一天钟。