今天鞋百科给各位分享如何成为老板高管薪酬的知识，其中也会对如何制定企业高管人员的薪酬(如何制定企业高管人员的薪酬管理制度)进行解释，如果能碰巧解决你现在面临的问题，别忘了关注本站，现在我们开始吧！
如何制定企业高管人员的薪酬
百分位（代表市场前1/4 的水平）左右的水平。从数学上来看，市场中超过 25%的公司薪酬水平达到市场前 25%或者更高的位置是不可能的，而很多公司不断地尝试却实际上**了高管薪酬的攀升。在大多数情况下，这样的薪酬增长和绩效提升之间是不相匹配的。一般来说，除非企业有足够的理由说明必须支付高于市场的薪酬来吸引人才，否则将高管人员薪酬定位在市场中位值水平（市场的中间水平）附近完全足够。如果在这样的薪酬定位下结合一定比例的浮动薪酬，当高管绩效突出时，在此模式下所能获得的实际全面薪酬仍能达到市场75%的水平。确保浮动薪酬确实能发挥杆杠作用 目前，各大公司通常在高管的目标整体薪酬中设置适当比例的浮动薪酬部分，使得在绩效和薪酬之间建立紧密的联系成为可能。理想的浮动薪酬应由短期部分和长期部分组成，以反应短期和长期绩效目标之间的适当平衡。长期部分在上市公司通常以股权激励的形式存在（通常是高管服务一定的年数后可以获得这些股权的归属。）然而，在目标全面薪酬中设定较高比例的浮动薪酬是不够的，它必须真正具有风险性，并且随着绩效的变动而大幅变动。许多公司称自己非常依赖浮动薪酬， 但是，他们每年支付给高管的奖金数额却几乎是一样的，这就必然形成一个相当平缓的激励支付曲线。因此，必须建立在低绩效的年份中没有奖金发放这样的风险机制。在大部分金融机构的薪酬框架中，薪酬和奖金是根据当年的盈利发放的，而经营风险的暴露却是滞后的、长期的。最后的结果是，这些冒险家拿到了巨额的奖金、巨额的分红、巨额的薪酬，而风险却积累了起来，最终留给了**和纳税人。基于风险具有滞后性，因而对高管和对风险由重要影响的员工应实施薪酬的延期支付，如扣付高管奖金的20%，留至3年后经营未出现风险再行支付等。 合法的决策程序。按照我国《公司法》规定，企业高管的薪酬由董事会审议决定。按照证监会的相关政策，对于上市公司，作为高管薪酬重要组成部分的股权激励计划需要提交股东大会审议。问题在于董事会是否有能力，有意愿制定出合理的薪酬机制，以及股东会是否能真正代表全体股东意志行使表决权。对于国有控股企业，董事会成员常常是委派的，或由主要在任的高管组成，并不是自然人股东代表，由其来决定高管薪酬，实在勉为其难。因此，财政部和国资委常常伸出有形之手，直接决定高管的薪酬，虽为无奈之举，也是情理之中的。要解决高管薪酬机制，首先要解决其决策机制。（1）强化董事会薪酬委员会。目前上市公司要求董事会薪酬委员会需要有三分之二为**董事，并要求委员会主任为**董事。笔者认为这还不够，还应该设定兼任高管的执行董事规避制度，不能进入薪酬委员会。此外，在委员会中，应该有薪酬专家参与，并有权单独聘请**第三方专业机构参与。同时，对于薪酬委员会委员，还应该建立追溯制度，如果其设定的高管薪酬存在重大疏忽或偏差，应该追溯其相应责任。（2）加强监管机构的力量。除了强化薪酬委员会的**性与专业性外，加强监管非常必要。除了外部的**部门的监管，内部的监管同样重要。（3）增加高管薪酬信息披露。目前中国上市公司披露的高管薪酬信息仍然十分有限，只是要求披露数据，没有详细披露到薪酬结构组成及发放时间和方式，如哪些是基本工资、哪些职务津贴、哪些是绩效奖金、哪些是特殊奖励、哪些是股权激励收益、如何发放、何时发放，等等。 合情的薪酬水平高管薪酬总体水平的设计需要考虑“市场竞争性”与“内部公平性”，但这两者常常是一对矛盾，尤其对于国有控股企业来说。设定符合中国国情的企业高管薪 酬水平对中国企业改革，乃至整个经济改革都影响深远，不仅是单个企业的人才激励与薪酬分配问题，更是一个关系劳动分配公平性的社会问题。确保“市场竞争性”的传统做法是，选择并使用一组公司高管作为标杆群体进行薪酬水平比照。但这种做法具有内在**：只选择同行业竞争对手公司吗？人才流动并非只是流向直接竞争对手公司。如何考虑这些公司在规模，区域，及业务组合等方面差异带来的薪酬影响？事实上，选择哪些公司进行对标大有讲究。传统对标方法的另一个潜在**在于，匹配高管的岗位职责和权限范围，并以此作为与市场薪酬水平对标的一部分。要知道，高管职位的匹配比低级别职位要 困难很多。公司
里的许多职位，比如生产线工人、销售代表和财务分析师等，在所有公司里的角色和职责差不多都大同小异，而且，比起高管职位来说，这些职位的薪酬数据库通常也要大得多。对高管薪酬的数据分析，如果只依赖于这样一个相对有限的样本库，以及有限的信息，如任期、经验和目标（比如某CEO受聘只是为了扭转公司局面或卖掉公司），很可能会让数据失真。 为弥补市场对标方法在设置高管薪酬水平方面的不足，笔者认为，“内部公平性”分析应该成为决定高管薪酬水平的一个重要因素，尤其是在中国这样一个强调社会“和谐发展”的社会**国家。实现内部薪酬公平性的分析方法有许多种。一种常见于欧洲的做法是把高管薪酬与一般工人进行比对。这种做法不见得适用于职责广泛的大型公司高管，但大公司一般工人的薪酬水平比起相对规模较小的公司工人来说，差异不会太大。同样还可以拿一级、二级或**经理人员这样的群体进行比对。一些薪酬专家建议拿**经理人员进行比对，因为在不改变公司整体薪资结构的前提下，这群人薪水过高的可能相对较小。另外，在人数相对较多的**经理人员层面，允许采用更为经济的市场付薪机制，因此该级别员工的薪水可以更合理更准确地反映市场水平。这种方法从逻辑上来讲具有很强的吸引力。从更广泛的角度来说，高管薪酬还可以与公司总市值和总收入等公司指标进行比较，从而计算出高管费用率（cost of management ratios, COMRS）。近年来，市场上已经出现针对高管费用率进行的问卷调查，这使得公司可以拿内部费用率与市场指标进行比较。这种比率分析可以轻松结合内部薪酬 公平性分析，成为更为强力的一种分析工具。
公司薪酬制度方案有哪些？
一、企业薪酬管理存在的问题
随着经济社会的发展，有些企业人力资源管理的问题逐渐显现出来，出现薪酬管理不到位，激励作用弱化等现象。笔者通过调查发现，通常存在的问题有专业人员及管理岗位的薪酬与当地同行业公司相同岗位相比缺乏优势，不具有竞争力，使得员工流失率高；薪酬形式单一，薪酬设计不合理，缺乏科学性、合理性；薪酬体系缺乏激励性，导致员工积极性较低。
二、薪酬管理的优化对策
（一）设计思路
建立以岗位为基础，以绩效为导向的薪酬分配体系，充分发挥薪酬对广大员工激励、约束和导向作用，使企业在激烈的市场竞争中实现既定的战略目标。
（二）设计原则
1、公平原则。薪酬制度的公平原则包括内在、外在和自我公平三个方面。内在公平是指企业内部员工的一种心理感受，企业的薪酬制度要让企业内部员工认可；外在公平是指企业所提供的薪酬能够引进并留住优秀人才；自我公平是指员工所得的薪酬和自己的付出成正比。
2、激励原则。激励原则与内部公平原则相适应。要真正解决公司内部公平问题，就要根据员工的能力和贡献适当拉开差距，让贡献大者获得较高的薪酬，以充分调动他们的积极性。
3、战略原则。战略原则要求一方面在薪酬设计过程中，要结合企业的战略需求和发展阶段，把企业战略转化成对员工的期望和要求，另一方面要把对员工的期望和要求转化为对员工的薪酬激励，体现在企业的薪酬设计中。
三、薪酬优化方案
（一）定位薪酬水平
根据薪酬体系改革的思路，基层员工的薪酬水平要保持在65分位至75分位之间，中层人员的薪酬水平保持在75分位左右，而核心员工的薪酬水平则应位于75分位至90分位之间。
（二）优化薪酬的构成和比例
1、薪酬体系由薪酬（岗位薪酬、技能薪酬、绩效薪酬）、奖金、福利、津贴4个部分构成。
2、薪酬构成的比例。部门经理（含）以上岗位：基本薪酬（35%)+技能薪酬（15%)+绩效薪酬（40%)+福利津贴（10%)，其中基本薪酬与管理职责挂钩，绩效薪酬以公司及团队绩效综合评定。
主管（含）以上、专业类岗位：基本薪酬（40%)+技能薪酬（20%)+绩效薪酬（30%)+福利津贴（10%)，其中基本薪酬与岗位及技能挂钩，绩效薪酬以部门及所在团队绩效为准。
主管以下、一线作业类岗位：基本薪酬（65%)+技能薪酬（5%)+绩效薪酬（20%)+福利津贴（10%)，其中基本薪酬与技能挂钩，绩效薪酬以本人绩效为准。
四、确定薪酬标准的方法
（一）建立岗位评估体系，确定岗位薪酬
1、工作分析。可通过访谈和问卷调查相结合的方式，在参考公司原有岗位资料的基础上，完善说明书。通过研究分析，围绕公司发展战略，重新设置公司的组织架构图。
2、岗位评估。岗位评估的结果一般用来确定岗位的薪酬水平。岗位评估的重点在于所有评估岗位的工作内容和范围。岗位评估一般有四种方法：简单排序法、分类法、要素评分法、要素比较法。其中要素评分法即海氏三要素评估法，是目前应用最广的评估方法。
第一，岗位评估流程。岗位评估以标准的岗位说明书为依据。岗位说明书完成后，要组建公司的岗位评估小组，岗位评估小组的评委人数根据实际情况而定，一般选择在公司工作时间长且具有一定管理能力的骨干员工。经过培训和试评后，启动岗位评估会议，得出岗位评估的点值表。
第二，建立新的岗位薪酬体系。从付出努力、责任范围、任职资格等因素角度，根据公司的发展战略，确定各个要素的权重，然后指导评价小组对公司内各岗位进行统一的评价，建立新的岗位等级和薪酬体系。
（二）建立技能评价体系，引入技能薪酬
对于专业岗位和管理人员而言，公司应该建立基于技能和能力的宽带薪酬体系，以满足特殊人才的评价需要。虽然在这一体系中，同一职位的员工享受的基本薪酬待遇可能差别较大，但这是激励员工不断提高自身能力的重要途径。
（三）建立绩效考核体系，引入绩效薪酬
奖金不是简单的薪酬构成，而是激励员工进行价值创造的工具，因此，应建立完整的绩效考核体系。一般将个人工作任务的完成情况、岗位职责的履行情况和工作表现进行综合评分，根据考核结果核算实发绩效薪酬。绩效薪酬拉开了同岗位不同表现的员工的薪酬差距，能起到激励的作用。
高层管理人员应该用什么薪酬结构？
各行业高管薪酬结构如下：
1、高管薪酬主要构成：工资+奖金+长期激励型报酬；
工资是固定薪酬，与高管业绩无关。奖金是根据当年业绩提取的一部分奖励性薪酬，高管 达到一定业绩目标可获得。
2、上市公司高管薪酬结构；
上市公司高管薪酬主要有基本工资、津贴、奖金、福利和保险构成。其中，用激励来创造 更好业绩这块占了很大一部分，大约占了总报酬90%。
3、银行企业高管薪酬结构；
一般来说，企业性质银行高管薪酬由基本工资、津贴、奖金、酬金等部分构成。
4、国企高管薪酬结构；国企高管薪酬一般有基本工资、职务津贴、绩效奖金、特殊奖励、股权收益，补充保险、 职务消费等构成。基础薪点会根据不同类型企业、不同管理岗位、不同薪酬价位系数，确 定不同基础薪点，同时会参考民营企业水平来制定薪酬范围。
各职位的考核指标如下：
1、高层管理考核指标偏重：利润、成本、市场、人才、产品、系统等因素。2、中层管理考核指标偏重：财务业绩、学习成长、服务满意、流程执行等因素。3、员工考核指标偏重：目标、生产量等。
企业管理求职意向怎麼写
自己的位置。2，刚入酒店行业会很辛苦，可能会从撤脏餐、传菜、收布草等基础开始做起，很辛苦也很磨砺人，现实与理想差别很大，要做好充分的心里准备。3、在明确自己优缺点后选择合理的工作性质：去吧员，服务员（中餐或西餐），行李员，门童，大堂接待，总机话务员，人力资源办公室员工和各部门领班等。4、在求职意向中要明确自己所准备选择的工种。
总之：首先，要明确目标；其次，要明白自身优缺点；再次，切忌好高骛远，踏实，一步步来。
完毕…
如何成为大老板？
想成为大老板，并不是你有勇气敢创业就行了，首先你得有充足的资本基础，还需要加上你的努力，毅力，眼光，野心，甚至酒量大小，见风使舵的机灵性，很多因素综合起来，你才能当成大老板。
所以做成功人士不是这么简单的。
如何成为一名企业高管
1、要有渊博的知识。
2、要有和谐的人际关系。
3、要有一颗公平公正的心。
4、要有吃苦耐劳的精神.
5、要坚持企业利益最大化的原则。
6、公司利益第一，个人利益第二。
7、优秀的领导能力
8、善于沟通，良好的语言表达能力
9、勤奋
10、善于学习
11、思维敏捷、洞察力强
高层管理人员应该用什么薪酬结构
各行业高管薪酬结构如下：
1、高管薪酬主要构成：工资+奖金+长期激励型报酬；
工资是固定薪酬，与高管业绩无关。奖金是根据当年业绩提取的一部分奖励性薪酬，高管 达到一定业绩目标可获得。
2、上市公司高管薪酬结构；
上市公司高管薪酬主要有基本工资、津贴、奖金、福利和保险构成。其中，用激励来创造 更好业绩这块占了很大一部分，大约占了总报酬90%。
3、银行企业高管薪酬结构；
一般来说，企业性质银行高管薪酬由基本工资、津贴、奖金、酬金等部分构成。
4、国企高管薪酬结构；国企高管薪酬一般有基本工资、职务津贴、绩效奖金、特殊奖励、股权收益，补充保险、 职务消费等构成。基础薪点会根据不同类型企业、不同管理岗位、不同薪酬价位系数，确 定不同基础薪点，同时会参考民营企业水平来制定薪酬范围。
各职位的考核指标如下：
1、高层管理考核指标偏重：利润、成本、市场、人才、产品、系统等因素。2、中层管理考核指标偏重：财务业绩、学习成长、服务满意、流程执行等因素。3、员工考核指标偏重：目标、生产量等。
财务出身，一直在做财务工作，如何能够过渡到企业高管呢？
我也是一名财务人员，现已工作三年，也是打算一直走这条路了，由于工作的原因，我认为很重要的一点是要懂得沟通，要想成为高管，当然专业能力必不可少，但财务细分到公司的方方面面，所以需要良好的沟通，很多时候我们财务做出来的东西是需要按照一些要求来规范的，比如税局，比如审计，这就要求平时的工作就要严格执行。所以也需要公司各个部门的配合。沟通必不可少 来自职Q用户：谭女士
嗨，你好
个人意见，仅供参考：
一是薪酬设计合理。和人力资源联合，进一步完善公司工资发放和激励制度，员工越努力，公司越有钱。员工对工资满意度达到70%以上，员工流失率不断降低，你的职责尽到位。如何解决老板一般不喜欢涨工资的问题？
二是财务数据管理。通过财务大数据计算、对比、分析、预测，给出每季度比较有建设性的投资建议。解决如何提意见的问题。
三是清晰财务套路。利用各种手段，为公司合理避税。利用各种途径，为公司进行融资，扩大业务和规模。解决如何稳定、持续、扩大发展的问题？
总之，是替老板分忧、能够利于公司长远良性的工作，而不是本职内业务工作。
希望能够给你点思路，加油！ 来自职Q用户：Zachary