今天鞋百科给各位分享如何融合成为组织价值的知识，其中也会对员工怎样将个人融入团队中？(个人如何融入团队)进行解释，如果能碰巧解决你现在面临的问题，别忘了关注本站，现在我们开始吧！

员工怎样将个人融入团队中？

具备强烈的归属感

热爱组织是团队精神的基础和前提。只有热爱组织的人，才能产生与组织休戚相关、荣辱与共的真感情，真心实意地与组织同甘共苦，始终站在组织的立场克服个人利己思想，事事处处以组织利益为重。只有热爱组织的人，才能视组织声誉为生命，自觉维护组织的社会形象。

作为团队中的一个分子，如果不融入这个群体中，总是独来独往，唯我独尊，必定会陷入自我的圈子里，自然也得不到友情、关爱和同事的尊重。一个具有**个性的人，必须融入群体中去，才能促进自身发展。你要真诚平等地与人相处，对待每一个人，不管他是普通同事还是你的领导。你周围的每个人都可能对你的事业、前途产生关键性影响，不仅限于主管和企业高层，而且你的和善友好会给团队带来一股轻松快乐的气氛，可以使同事们感到愉快，从而提高士气。

凝聚力是对团队和成员之间的关系而言的，表现为团队强烈的归属感和一体性，每个团队成员都能强烈感受到自己是团队当中的一分子，把个人工作和团队目标联系在一起，对团队表现出一种忠诚，对团队的业绩表现出一种荣誉感，对团队的成功表现出一种骄傲，对团队的困境表现出一种忧虑。

参与和分享

生活在群体中，就必定要与他人分工合作、分享成果、互助互惠。因此，具有良好的团队精神就显得尤为重要。

尽管许多团队成员上岗时人际交往技巧已是不错，但仍要确保每个成员都懂得团队中互动的基本原则。组建团队就是为了高产出，只有每个成员积极参与、共同解决问题，才能保持上乘的生产率和产品质量。就发展团队而言，增进交流和改进工作方法同样重要，必须认真对待。

合理化建议

合理化建议是员工参与企业经营的一个最积极的表现，它不只是起到“好产品、好主意”的作用，而且还是发动职工参与管理、促进上下沟通的良好形式。在日本几乎所有的企业都把合理化建议活动的开展和企业的兴衰连在一起。一个企业要兴旺发达，单靠自上而下的指导是不够的，必须要与自下而上的建议相结合。企业从员工合理化建议中获利不少，但更重要的是，通过合理化建议活动，调动了广大企业员工参与企业管理的积极性和主动性，增强了企业员工对企业的感情，增强了企业的向心力和凝聚力。

勇于承认他人的贡献

在合作中，为了实现最终的目标，个人都需要放弃自己的一部分利益，但几乎每个人都有一种短视和自私的缺点，不愿意更多地为他人考虑，缺乏分享精神。在团队中，要勇于承认他人的贡献。如果借助于别人的智慧和成果，就应该声明：如果得到了他人的帮助，就应该表示感谢。这些也是团队精神的基本体现。

员工价值和企业价值,个人价值有什么联系?

那应该算奖金吧

如何经营管理团队共同价值取向和个人价值取向的冲突？

中外合资企业文化差异：冲突与融合
2006-02-20 18:21:23 作者：安鸿章,吴江 本文已经影响了50人
合资企业不仅是中国利用外国资金的基本形式，也是中国引进先进技术和设备，学习国外先进管理经验的重要渠道。但是，必须看到由于中外合作双方来自不同的国家和地区，其社会**法律制度不同，文化背景不同，由此而形成的经营理念、管理决策思维、企业行为方式等也有着很大的差异，因此在合作过程中出现管理冲突是不可避免的。正确认识中外双方的文化差异，努力搞好不同文化的融合，消除管理冲突，对促进合资企业的发展有着极为重要的意义。

不同文化背景特别是中西文化背景带来的差异，在合资企业管理中有多方面的表现。概括来说，这些差异主要有：

（一） 价值观方面。价值体系的核心构造不同，表现为人格取向中的文化冲突。

以中国、日本为代表的东方文化是以儒家伦理为基础发展起来的。这是一种以农民社会为主体的农业文化，又是以宗法血缘关系为根基的宗法制度文化；以欧美等国为代表的西方文化是在古代希腊文化和犹太**教文化基础上发展而来的，是平民为主体的商业社会文化和市民社会文化。因此，东方文化发展取向是重群体、重道德、重实用，西方文化发展取向则侧重个体、重科学、重思辨。这两类不同性质的文化系统决定了东西方人格特质构造和发展取向的整体差异。

东方人格体现的是长期农业文化积淀而成的人际角色认知、行为模式。个性需求以及自我价值取向。它的基本特征是：较强依附性和内向型；以自然之和谐为真；以人际和谐为善，以天人之和谐为美；注重行为的节俭、封闭、悠闲；突出以家庭成员为中心。西方人格是在西方宗教文化、商业文明熏陶下形成的价值观、社会心态以及行为模式等性质的综合体。它的基本特征是：具有强烈的自主性和个人**体验；具有明显的外向开放色彩；体现了社会互动中的平等和**模式。

（二） 管理模式方面。市场体制不同，表现为经济模式中的文化差异。

英美式市场经济、德国社会市场经济和日本市场经济，是资本**市场经济模式的三种代表形式。这些不同的市场经济模式隐含着不同的文化背景和价值观念。基于价格取向的不同，美国和英国的市场经济被称为个人资本**，日本和德国的市场经济被称为社团资本**。两者的基本区别是，前者强调个人价值，强调企业的最大利润，强调消费者经济学；后者强调社团价值，强调企业的感情投资，强调生产者经济学。

作为市场经济基础的跨国公司最充分地体现着文化与经济的关系。跨国公司通常拥有雄厚的经济实力，全球经营战略更为其提供了发展机会。但由于战略目标与实施行为的矛盾，常常使跨国公司全球战略陷入困境。多元的、遍布确定的国际文化环境和文化摩擦，是导致跨国公司市场机会的损失和低效率的根本原因，从而难以实现预期收益。跨国面临的文化困扰，或由于管理者忽视文化摩擦，而使得跨国公司全球战略遇到障碍。某一决策在理论上无可挑剔，在实施中却遇到重重阻碍；同一决策，在甲贯彻实施效果颇佳，在乙地却未必得心应手。或者是因为文化造成的摩擦难以通过产品多样化、组织结构复杂化等经营策略来克服，文化造成的偏差只能通过调整文化来纠正。

（三）组织结构方面。从层级制度上看，表现为组织设计中的文化冲突。 企业组织设计中的文化因素影响，主要体现在两个方面：一是明确个人在组织中的地位和作用，保持一定的权力距离。二是建立适当的管理控制系统，正确地评估个人的努力程度。在权力距离较大的组织中，个人在组织中的地位和作用并不那么重要，集体**倾向占主导地位。在这种文化氛围下，组织的评估体系和方法是由管理人员负责组织，建立起的是以团体为单位的培训和奖励机制，每个成员都将自己看作是协作体内的组成分子，与其他成员保持密切的合作关系。相反，在权力距离较小的组织中，个人**的倾向要求业绩评估必须以个人的行为、效率和成就为基础，充分肯定对个人组织的贡献。

在组织设计时，一些外商企业常常为精心设计的目标落空而迷惑。殊不知，外商企业的经营绩效不仅取决于自身战略计划和组织的性质，而且与所在国的经济发展水平以及文化亦有密切的联系，不同民族的工作动机和价值观直接影响着海外投资绩效。欧洲人注重权力和地位，美国人欣赏创新精神和成就，日本人则崇尚团队精神和协调。有关研究还表明：在一个国家经济发展的不同阶段，人们的价值取向会发生变化。在经济困难时期，个人更乐于接受权力**或家长式的渠道；而在经济繁荣时期，人们则倾向于要求公平与**。集体**文化使得企业能够采取联合式的国际竞争策略；而个人**导向的公司往往在强调个别公司利润最大化的基础上参与竞争，很少和其他公司联合，甚至**通过制定反托拉斯法来限制企业之间的合作。例如，日本企业强调合作精神，企业从原料提供到产品销售都是稳定的协作，这实际上是一种非价格贸易壁垒，它能有效地阻止外国竞争者的进入。美国企业则没有这种相互依赖的联系，个人**文化决定了他们通过革新和创造来提高产品质量并赢得竞争，与协作相比较，更希望个人的智慧、技能和贡献得到社会的承认和回报。这就是说，具有技术和产品质量的优势的企业进入美国市场比进入日本市场要容易。

（四）管理文化方面。决策思维与模式不同，表现为经营管理中的文化冲突。 随着管理科学的发展，企业中人的地位和作用经历了三次飞跃：从追求物质经济利益的经济人到处于社会关系中的社会人，再到受价值观念所支配的文化人。所有优秀的企业无不重视企业文化以及作为企业文化主体的人在企业创新中的作用。

东方文化如行云流水，是世界最容易存活的文化，其中一个重要的原因是它的适应性强、灵活性强。但是，过于灵活的必然结果是不重视正式制度的建立和实施，对环境变化采取实用**的态度，因时制宜。因此，在企业管理中制度往往不受企业管理者重视。企业管理者对制定制度毫无兴趣，即使执行正式的制度时，也常常因所谓特殊情况或特殊需要而被“灵活”放弃。正式制度的作用被弱化，只能依赖于“人治”。这样，企业管理者个人在道德、知识、能力等各方面的水平就决定了企业的成功或失败。衰败的企业因更换某个***就可能使企业变得蒸蒸日上欣欣向荣，反之，成功的企业也可能因***的调整而陷入困境，一人兴厂一人败厂的情况是屡见不鲜的。

西方文化则以制度为基础，企业管理追忆讲究原则追求效率，但是也存在着不可避免的**。

第一，企业高层决策、经营理念文化的融合，就是双方在经营宗旨、经营目标、经营观念、决策思维。决策模式等多方面进行渗透与融合，力求使双方达到经营目标一致，经营理念相融，决策思维相通，决策模式符合客观实际。

第二，企业中层管理文化，包括管理思想、管理方法滑理模式、管理风格等多方面的融合。

合资企业外方管理人员大多在成熟的市场经济环境中成长，而且还保持着与国外母公司的联系，他们大多有一整套适应市场要求并反映时代变更的现代企业管理思想、管理理论与管理方法。这就要求中方管理人员摒弃保守心理，对有用的先进管理理论和经验虚心学习，大胆吸收。

总之，要通过双方观念上的互补、制度上的共建，方法上的互学，机制上的互鉴，形成制度规范、观念新颖、方法科学、机制灵活的管理体制。实现在决策上自主，经营上完全受市场的引导，产品上形成自身特点，企业形象上为广大消费者所称道，关税上树立以人为本的思想，形成规范的在岗培训与个人职业发展计划以及行之有效的激励机制。

第三，企业大众文化的融合，包括价值观念、风俗习惯、生活及行为方式等多方面的融合。企业文化在企业经营管理中起着灵魂作用。合资企业的企业文化是中外文化融合的内在统一与外在表现，中外文化多方面融合则可以通过企业文化建设而得以最高形态的实现。

合资企业要以实现中外文化的融合为宗旨，以实现双方的良好合作为目的，充分把握好中外文化的共性和个性、优势和劣势，吸收双方文化的精髓，做到“取长补短，共同吸收，开创特色”，注重结合企业实际，形成具有本企业特色的生产经营组织、技术、产品和管理等多方面组成的整体文化；形成企业统一的经营理念，统一的企业宗旨和企业目标，统一的管理思想，统一的企业伦理道德与行为规范，这样不仅能消除中外文化的差异与冲突，而且能更好地融合这种差异，形成共同的奋斗目标，和谐的工作氛围，较强的凝聚力与向心力，从而实现双方的良好合作。

立以人为本的思想，形成规范的在岗培训与个人职业发展计划以及行之有效的激励机制。

第三，企业大众文化的融合，包括价值观念、风俗习惯、生活及行为方式等多方面的融合。企业文化在企业经营管理中起着灵魂作用。合资企业的企业文化是中外文化融合的内在统一与外在表现，中外文化多方面融合则可以通过企业文化建设而得以最高形态的实现。

合资企业要以实现中外文化的融合为宗旨，以实现双方的良好合作为目的，充分把握好中外文化的共性和个性、优势和劣势，吸收双方文化的精髓，做到“取长补短，共同吸收，开创特色”，注重结合企业实际，形成具有本企业特色的生产经营组织、技术、产品和管理等多方面组成的整体文化；形成企业统一的经营理念，统一的企业宗旨和企业目标，统一的管理思想，统一的企业伦理道德与行为规范，这样不仅能消除中外文化的差异与冲突，而且能更好地融合这种差异，形成共同的奋斗目标，和谐的工作氛围，较强的凝聚力与向心力，从而实现双方的良好合作。

如何把社会**核心价值观融入公交企业文化建设

加强企业文化建设，必须融入社会**核心价值观，企业文化建设要以社会**核心价值观为引擎和统领，使之贯穿于企业价值理念、规章制度、形象标识、日常行为各个层面。我们要善于提取社会**核心价值观的精神实质，使其转化为企业文化建设的现实力量。

*的***报告指出：“倡导富强、**、文明、和谐，倡导自由、平等、公正、法治，倡导爱国、敬业、诚信、友善，积极培育和践行社会**核心价值观”。
培育和践行社会**核心价值观，既是一个理论课题，也是一个实践课题。在企业文化建设上，更需要社会**核心价值观的引领和主导，否则，企业文化建设就会因失去遵循的原则而迷失方向。把社会**核心价值观融入企业文化建设，对于巩固社会**意识形态、建设和谐企业文化具有十分重要的意义。
企业是市场经济主体，同时又是社会责任的承载者，企业的核心价值观、企业使命、企业宗旨、企业愿景、企业理念等，既要符合市场经济的本质要求和企业发展规律，又要体现社会**意识形态、社会**共同理想、爱国**为核心的民族精神、改革创新为特征的时代精神和中华文化的传统精华。企业文化，是企业的一种精神、一种灵魂、一种核心价值观。企业文化的核心是企业的使命、愿景和价值观。一般来说，企业文化是指在一定的社会经济条件下通过社会实践所形成并为全体成员遵循的价值观、团体意识、思维模式、行为规范和准则的总和，它是一个企业在发展过程中形成的以价值为核心的独具特色的文化管理模式。企业文化是一个有着丰富内涵的系统体系，包括企业的精神文化，如企业的各项规章制度、共有的价值观、组织体系结构、经营理念、信息传递方式、管理者的管理风格、行为规范等；也包括企业的物质文化，如企业的产品、服务、生产设备和工作环境。
在激烈竞争的市场经济条件下，大力推进企业文化建设，是提升企业核心竞争力，推动企业科学发展的战略举措。在培育和践行社会**核心价值观的过程中，一个富有责任感的企业，其文化责任集中体现在企业价值观的建构上。一个优秀企业，必须以传统价值观为根基，以主流价值观为引领，以外来健康有益的异质价值观为补充，大力弘扬本企业的优秀价值观，才能不断增强企业文化的影响力和凝聚力。具体来说，只有符合“富强、**、文明、和谐”的共同理想，才能更好地统一广大员工的思想和意志，调动其主动性和积极性，焕发出创新**，保持奋发有为的精神状态；只有坚持“自由、平等、公正、法治”的时代精神，才能促进良好企业风气的形成和发展，才能建立广大员工良好的道德行为规范和人生指南；只有奉行“爱国、敬业、诚信、友善”的崇高理念，才能使广大员工自觉激发出爱国**热情，努力打造企业文化品牌，推动企业创新发展。总之，企业的核心价值观必须符合社会**核心价值观的要求，才能增强企业内部的凝聚力，否则就会导致人心涣散，企业无法健康发展，甚至造成***乱。

1.把社会**核心价值观融入企业文化建设，要充分发挥企业领导者的决定性作用。社会**核心价值观“倡导富强、**、文明、和谐”，表明了中国***带领全国人民全面建成小康社会、加快推进社会**现代化、实现民族伟大复兴的坚强决心。这富有感召力的价值目标激励着社会各阶层的人民，而企业领导者作为企业文化的倡导者、维护者和管理者，其思想观念、道德水平、思维方式、品行习惯、风格偏好，直接决定着企业文化的核心内容和层次水准。所以，企业领导者在思想上要充分认识培育和践行社会**核心价值观的重要性，把这项任务摆上重要位置，把握方向，制定政策，营造环境，切实负起领导责任。要把社会**核心价值观要求体现到企业管理和企业文化建设的具体实践中，推动培育和践行社会**核心价值观同实际工作融为一体、相互促进。而且在行动上，企业领导者要做培育和践行社会**核心价值观的模范，要在培育和践行社会**核心价值观方面带好头，以身作则、率先垂范，讲*性、重品行、作表率，以人格力量感召员工、引领风尚。

2.把社会**核心价值观融入企业文化建设，要立足实际、以人为本。社会**核心价值观倡导“自由、平等、公正、法治”，就是要营造能保障人自由而全面发展的社会氛围，真正实现社会****的**文明，是符合社会**中国基本国情的时代要求。其所蕴含的人文精神是企业构建自身特色文化的根本因素，有助于将企业与员工结合为休戚与共、相互包容的命运共同体。（1）构建独特且适合自身发展的企业文化是企业在特定时代的特定生产经营管理过程中所形成的具有特色的物质财富和精神财富的融合体。正是因为企业文化的独特性，使企业在价值观和经营管理方面与其它企业不同，才使企业在复杂环境下进行的战略选择与众不同。在现代市场经济中，企业已从价值竞争、产品竞争转向品牌竞争。良好的企业品牌是企业文化的外延和表现，不仅能吸引客户和人才，还能凝聚人心，增强企业的可持续发展能力。（2）坚持以人为本的人本理念。在企业的生产经营管理活动中，要尊重员工、信任员工、关心员工和爱护员工，充分考虑其切身利益，满足其正当合理的个人需要。建设以人为本的企业文化，要重视员工素质的提升和全面发展，为员工提供各种学习机会、发展舞台和升职空间，努力把员工培养成有用之才。要处理好企业发展与员工发展的关系，不断拉近企业与员工的距离，通过企业的发展来满足员工的需求，以此激发员工的发展愿望和动力，实现员工、企业和社会的共同发展。还可以通过评先选优活动，发挥典型引路、以点带面的作用，形成崇尚先进、争当先进的良好氛围。
3.把社会**核心价值观融入企业文化建设，要不断学习、不懈创新。社会**核心价值观倡导“爱国、敬业、诚信、友善”，只有满怀爱国**，具备强烈的责任感和事业心，才能勤于思考、勇于创新；只有具备团结奋斗、众志成城的合作意识，才能更融洽、更有效率地创造最大价值。（1）要把企业培养成学习型组织。面对变幻莫测的现代市场，成功的企业必须是学习型组织。学习能力已成为决定企业存亡的关键要素，只有具备比竞争对手学得更快的能力，才能使企业保持持久的竞争优势。作为企业文化核心的企业精神，是企业全体员工共同一致、彼此共鸣的内心态度、思想境界和行为规范。现代企业必须深入挖掘企业自身的文化元素，形成重视学习、善于学习的企业精神，并进一步传播、深化和发展，以此来促进企业的发展进步。（2）要创新管理制度。企业管理制度是企业员工在企业经营管理活动**同遵守的规定和准则，是企业生产经营活动的体制保障。企业文化和企业管理制度之间是相互融合的，企业文化中蕴含着企业管理制度的精髓。因此，企业领导者不仅要重视企业文化的培育和传播，而且要重视通过强有力的组织机制重构和管理制度创新来真正落实企业文化价值观，推动企业不断向前发展。

如何让新老团队融合快速高效

如果使命不够鼓舞人，你也许需要一些真实的故事做背书或重新规划。人们不光需要目标和财务收益，还需要知道为什么，这样才能驱动每个人突破现有资源和界限。比如，你在此是为了给中国家庭带来健康和幸福的吗？你在此是为了帮助中国工程师提升到全球水准吗？这一部分对一群高管而言有点“软”，但是清晰地明确和界定每个人的日常工作很重要，尤其是在面对很多变化，不确定和压力时。这么做就是在锚定我们的所在。许多人可能会说应该将这一部分放到第一部分去。如果是在平时，这么做是可以的。但是你的团队在现在这个时刻，我建议你还是在第三阶段做这事，因为要进入到这些深入和柔软的话题，之前你们得有些共同的立场。 4. 如何抵达

行动之前，你最好能先进行一次个人和组织心理测试，让外部建导师了解团队的优势和弱势。你要设计一些活动，让大家了解各自喜欢的沟通方式、决策方式和工作风格。当然，更重要的是，所有管理成员都要说“什么会打扰到你”、“什么会降低你的决策质量”、“承受压力时你需要什么样行为和情感支持？”如果做好了，这个环节很感性，但很好玩。

团队发展有四步——组建、冲突、观念和表现。你们都已过了组建阶段，如果你们团队想尽快加深融合，你们就要在活动中设计一个“风暴事件”。不过为了安全起见，我们将此称为“有克制地交锋”，就像中国人常说的“不打不相识”。你可以选一件大家有强烈分歧、各执己见的事，然后直接进入讨论，不过讨论时，要有一个大家都接受的指导原则，还要有一个大家都接受的决策流程。这个活动是最关键的环节，你能立马看到团队如何建立彼此信任。如果你是新CEO, 就不能让自己也牵扯其中，不过你要参与最终决策环节，你还要说出你这么做的原因。这个方法很简单，也很安全，可以让团队感受到你的信任和授权。

7. 同意游戏规则

你有不同的方法可以做到这点。一个方法是你可以在第6步时，当大家辩论某个敏感话题前先宣布，然后最后做个总结。另一个方法是让新管理团队基于公司现有的价值观，一起重新定义公司的价值观或者行为准则。如果你有时间，我强烈建议你选第二个方法。这个方法能有效地将每个人的领导方式、语言和边界统一起来。

如何建立一个有效的团队

　建立有效团队的关键是能否形成团队凝聚力
　　一、团队凝聚力的概念
　　团队凝聚力是指团队对成员的吸引力，成员对团队的向心力，以及团队成员之间的相互吸引，团队凝聚力不仅是维持团队存在的必要条件，而且对团队潜能的发挥有很重要的作用。一个团队如果失去了凝聚力，就不可能完成组织赋予的任务，本身也就失去了存在的条件。美国社会心理学家L 费期汀格认为这种凝聚力是使团体成员停留在团体内的合力，也就是一种人际吸引力，这种吸引力它就有力学的一些相同之处，如一个人在玩“流星球”时，流星球就是围绕手这个中心转，不会丢失，手就是中心点，凝聚力的中心点是什么?就是一团队对所有成员的吸引力。这主要表现在三个方面：
　　l、团队本身对成员的吸引力。团队的目标方向、组织形态、行业精神、社会位置等适合成员，吸引力就大，反之吸引力就会降低，甚至会便成员厌倦、反感，从而脱离团队。
　　2、满足所有成员多种需要的吸引力。团队满足成员个人的各种物质和心理需要，是增强团体吸引力的最重要条件。
　　3、团队内部成员间的吸引力。团队成员利益一致，关系和谐，互相关心、爱护和帮助，吸引力就大；反之，吸引力就小，甚至反感，相互排斥。
　　二、团队凝聚力的基本原则
　　团队凝聚力的产生有内外两方面的因素。内在因素来自成员与团队本身，外在因素来自环境的压力。团队凝聚力可以是团队成员关于情境的理解与反应趋向一致的过程，也可以是成员对他人行为的附和，也可以是成员共同持有一种特定的价值观。这种价值观主要内涵就是要遵循四条基本原则：
　　一是对共同利益的认同原则，将团队的共同利益与大家讨论清楚。面对社会上现实的收入反差，大家容易形成对共同利益的认同，考虑到税务人员的固有素质，这种认同会自动转化为维护大局的自觉行动。对个人利益暂时与集体的根本利益不完全重合的同志，要给予选择机会。
　　二是以贡献论报酬的公平原则。计划经济时代留下来的磨擦、争斗、攀比应该随着那个时代去了。大家都能接受同事们彼此有不同的收入，只要这种差别大体上是合理的。畸形的报酬/贡献曲线，是葬送凝聚力的毒瘤，要注意防止并及时修正。
　　三是杜绝损害整体利益的公正原则。不拉帮结派，不亲此疏彼，劳动纪律面前人人平等。用公家资源，占工作时间，大搞个人业务的现象，不允许发生。这种现象特别影响同事们的工作热情，特别影响团队的形象和威望，特别影响集体的形象，对凝聚力的毒害是立竿见影的。
　　四是强调发展目标的激励原则。一个团队要有个共同的发展目标，有没有共同的目标，共同目标的好差，直接影响团队的风气、精神和凝聚力，共同目标，要通过个体目标来实现，个体目标要注重个体的发展。一个团队的未来设想与可能方向要经常与团队成员讨论、争论，让他们在潜意识支配下进行自我设计。个体成员看重未来，更看重创造未来的机会。对他们追求的这种境界，要鼓励，要尊重和珍惜他们的创业**。

如何实现企业价值与个人价值最大化的统一

个人价值与企业价值保持一致，可以通过以下途径：
（1）双向选择找工作时，个人就要注意企业文化，选择到具有自己认同并支持的企业文化的企业中工作
（2）企业内部培养。对员工，尤其是价值观尚未成型的年轻员工，企业要加强培养与重用，让员工与企业共成长，逐步树立与企业一致的价值观
（3）员工参予建立企业价值观。企业由员工组成。如果员工的参予程度强，**程度高，参予建立企业的价值观，那么，两者的一致性就会较强。
（4）加强企业文化的融合与灌输。对员工，尤其是新员工，加强企业文化培训，用企业文化来凝聚人心。同时，也防止企业文化只是文字口号，而没有落到实处。将企业文化的口号不断地贯穿到经营活动的日常行为中去，让员工三月一省，久而久之，习惯就成自然了。

如何塑造组织文化

组织文化不是塑造来的，而是从组织发展第一天起就在大家的工作方式、态度上自然形成的，现在的企业对自己的企业文化提炼不出来，只是因为没有一个固定的时间，没有专业的工具，让自己人知道什么是文化，因此文化变得抽象起来。其实企业文化很简单：它是一个机构成员规定意义和组织内部行为规则的共同信仰和价值范式，企业文化由使命、愿景和价值观构成。
使命就是我们的本职责任是什么？
愿景就是我们希望在将来让企业达到什么地位？什么状态？
价值观就是为了践行使命，打成愿景，我们应该怎样去做，我们应该秉承什么样的理念？
企业文化不是用一两个问题就能总结出来的，也不是东一句西一句拼凑起来的，企业文化必须要符合企业的真实现状，才能对管理、工作产生一系列的作用，否则只是摆设。
现在能够评估企业文化的工具就是国际上知名的四象限法，要结合与企业内部员工的访谈、问卷解析、图形分析等多个步骤才能准确得出我们企业自己的文化，这些东西还是需要专业人士来做的。

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