今天鞋百科给各位分享方法改进的五大步骤是哪些的知识，其中也会对六西格玛黑带培训项目咨询的侧重点是什么？有哪些惊人成绩？(六西格玛黑带培训费用)进行解释，如果能碰巧解决你现在面临的问题，别忘了关注本站，现在我们开始吧！

六西格玛黑带培训项目咨询的侧重点是什么？有哪些惊人成绩？

　　一、何谓六西格玛？

　　介绍西格玛（σ）在字面上的定义是为统计学上的标准差，简单来说，σ是一个测量品质的标准工具，它代表一种绩效目标，也是一种品质改善的观念。达到6σ表示每百万次中只会出现3.4个错误，几乎等于零缺点。

　　

　　六西格玛曾经协助许多世界级企业展现惊人的成绩，它曾经使通用电气（GE）公司迈向营运的成功，被杰克韦尔奇称许为通用所采用的过最重要的管理措施；也是企业反败为胜的法宝。

　　

　　随着六西格玛在GE的成功，及国外企业的渲染，现在有很多国内企业也纷纷加入了六西格玛的大军。企业加入六西格玛的理由也不尽相同，“为了满足顾客对品质的要求。”“在没有实行六西格玛前，企业所生产的产品错误率颇高，无法达到客户满意，除容易引起顾客的抱怨，相对也缺乏竞争力，实行六西格玛是为了提高企业及产品的竞争力。”

　　

　　六西格玛黑带咨询的侧重点是以顾客需求为出发点，一切改善都必须以顾客需求为主六西格玛应用于产品的质量控制和改善，讲究从制造过程开始改进，而不是看产品产出最后的结果，因为产品事后的修补往往需要花费更多的成本。品质的改善最重要的是从源头做起，也就是在设计时就减少错误的机会。尤其在产品生命周期急速缩短的今天，已经没有时间让你尝试错误了，这意味着现在的生产不能像以前那样等生产过程结束后再进行错误的统计，而是必须在设计的时候就减少错误的发生，做到一次合格，从根本上防止**和错误的发生。

　　

　　六西格玛实施流程：对需要改进的流程进行区分，找到最有潜力的改进机会，优先对需要改进的流程实施改进。如果不确定优先次序，企业多方面出手，就可能分散精力，影响6σ管理的实施效果。业务流程改进遵循五步循环改进法，即DMAIC模式：

　　．定义[Define]——辨认需改进的产品或过程.确定项目所需的资源.

　　．测量[Measure]——定义**，收集此产品或过程的表现作底线,建立改进目标.

　　．分析[Analyze]——分析在测量阶段所收集的数据，以确定一组按重要程度排列的影响质量的变量。

　　．改进[Improve]——优化解决方案，并确认该方案能够满足或超过项目质量改进目标。

　　．控制[Control]——确**程改进一旦完成能继续保持下去,而不会返回到先前的状态。

　　

　　二、企业实施六西格玛黑带咨询项目周期

　　张驰六西格玛黑带项目咨询周期最少需要6-8个月，长期为4-5年左右不等；具体依据客户需求确定服务时间。企业规模较大，产品工艺相对复杂，基础管理和改善氛围较好；质量、成本、效率和服务方面等较多问题，迫切需要突破，期望成为行业标杆或大幅度提升竞争力。

　　

　　　三、张驰咨询16年来专注向各行各业提供六西格玛公开课培训与项目辅导。（六西格玛、精益六西格玛、六西格玛设计）。　　辅助客户运用精益六西格玛咨询整体方**，提升商业运作的效率和效果，改善产品和服务的质量，降低运营全过程的成本浪费，夯实持续改善追求完美的组织文化，从而实现卓越运营绩效，以确保组织最佳的业务赢利能力，为企业带来更丰厚的利润。1.六西格玛培训分为：绿带、黑带、绿带升黑带。2.张驰六西格玛公开课培训费用八千至四万之间。每月固定有课。3.培训方式有三种：公开课、内训、咨询（项目辅导）。

精益六西格玛管理咨询实施步骤是怎样的?

　　一、精益六西格玛管理咨询实施步骤如下：

　　(一)辨别核心流程和关键顾客

　　

　　随着企业规模的扩大，顾客细分日益加剧，产品和服务呈现出多标准化，人们对实际工作流程的了解越来越模糊。获得对现有流程的清晰认识，是实施精益六西格玛管理的第一步。

　　

　　1.辨别核心流程。

　　核心流程是对创造顾客价值最为重要的部门或者作业环节，如吸引顾客、订货管理、装货、顾客服务与支持、开发新产品或者新服务、**收款流程等，它们直接关系顾客的满意程度。与此相对应，诸如融资、预算、人力资源管理、信息系统等流程属于辅助流程，对核心流程起支持作用，它们与提高顾客满意度是一种间接的关系。不同的企业，核心流程各不相同，回答下列问题，有助于确定核心流程：

　　

　　(1)企业通过哪些主要活动向顾客提**品和服务

　　

　　(2)怎样确切地对这些流程进行界定或命名

　　

　　(3)用来评价这些流程绩效或性能的主要输出结果是什么

　　

　　2.界定业务流程的关键输出物和顾客对象。

　　在这一过程中，应尽可能避免将太多的项目和工作成果堆到“输出物”栏目下，以免掩盖主要内容，抓不住工作重点。对于关键顾客，并不一定是企业外部顾客，对于某一流程来说，其关键顾客可能是下一个流程，如产品开发流程的关键顾客是生产流程。

　　

　　3.绘制核心流程图。

　　在辨明核心流程的主要活动的基础上，将核心流程的主要活动绘制成流程图，使整个流程一目了然。

　　

　　(二)定义顾客需求

　　

　　1.收集顾客数据，制定顾客反馈战略。

　　缺乏对顾客需求的清晰了解，是无法成功实施精益六西格玛管理的。即使是内部的辅助部门，如人力资源部，也必须清楚了解其内部顾客——企业员工的需求状况。

　　建立顾客反馈系统的关键在于：

　　

　　(1)将顾客反馈系统视为一个持续进行的活动，看作是长期应优先处理的事情或中心工作。

　　

　　(2)听取不同顾客的不同反映，不能以偏概全，由于几个印象特别深刻的特殊案例而形成片面的看法。

　　

　　(3)除市场调查、访谈、正式化的投诉系统等常规的顾客反馈方法之外，积极采用新的顾客反馈方法，如顾客评分卡、数据库分析、顾客审计等。

　　

　　(4)掌握顾客需求的发展变化趋势。

　　

　　(5)对于已经收集到的顾客需求信息，要进行深入的总结和分析，并传达给相应的高层管理者。

　　

　　2.制定绩效指标及需求说明。

　　顾客的需求包括产品需求、服务需求或是两者的综合。对不同的需求，应分别制订绩效指标，如在包装食品订货流程中，服务需求主要包括界面友好的订货程序、装运完成后的预通知服务、顾客收货后满意程度监测等，产品需求主要包括按照时间要求发货、采用规定的运输工具运输、确保产品完整等。一份需求说明，是对某一流程中产品和服务绩效标准简洁而全面的描述。

　　

　　3.分析顾客各种不同的需求并对其进行排序。

　　确认哪些是顾客的基本需求，这些需求必须予以满足，否则顾客绝对不会产生满意感;哪些是顾客的可变需求，在这类需求上做得越好，顾客的评价等级就越高;哪些是顾客的潜在需求，如果产品或服务的某些特征超出了顾客的期望值，则顾客会处于喜出望外的状态。

　　

　　(三)针对顾客需求评估当前行为绩效

　　

　　如果公司拥有雄厚的资源，可以对所有的核心流程进行绩效评估。如果公司的资源相对有限，则应该从某一个或几个核心流程入手开展绩效评估活动。评估步骤如下：

　　

　　1.选择评估指标。

　　标准有两条：①这些评估指标具有可得性，数据可以取得。②这些评估指标是有价值的，为顾客所关心。

　　

　　2.对评估指标进行可操作性的界定，以避免产生误解。

　　

　　3.确定评估指标的资料来源。

　　

　　4.准备收集资料。对于需要通过抽样调查来进行绩效评估的，需要制订样本抽取方案。

　　

　　5.实施绩效评估，并检测评估结果的准确性，确认其是否有价值。

　　

　　6.通过对评估结果所反映出来的误差，如次品率、次品成本等进行数量和原因方面的分析，识别可能的改进机会。

　　

　　(四)辨别优先次序，实施流程改进

　　

　　对需要改进的流程进行区分，找到高潜力的改进机会，优先对其实施改进。如果不确定优先次序，企业多方面出手，就可能分散精力，影响精益六西格玛管理的实施效果。业务流程改进遵循五步循环改进法，即DMAIC模式：

　　

　　1.定义(Define)。

　　定义阶段主要是明确问题、目标和流程，需要回答以下问题：应该重点关注哪些问题或机会?应该达到什么结果?何时达到这一结果?正在调查的是什么流程?它主要服务和影响哪些顾客?

　　

　　2.评估(Measure)。

　　评估阶段主要是分析问题的焦点是什么，借助关键数据缩小问题的范围，找到导致问题产生的关键原因，明确问题的核心所在。

　　

　　3.分析(Analyze)。

　　通过采用逻辑分析法、观察法、访谈法等方法，对已评估出来的导致问题产生的原因进行进一步分析，确认它们之间是否存在因果关系。

　　

　　4.改进(Improve)。

　　拟订几个可供选择的改进方案，通过讨论并多方面征求意见，从中挑选出最理想的改进方案付诸实施。实施精益六西格玛改进，可以是对原有流程进行局部的改进;在原有流程问题较多或惰性较大的情况下，也可以重新进行流程再设计，推出新的业务流程。

　　

　　5.控制(Control)。

　　根据改进方案中预先确定的控制标准，在改进过程中，及时解决出现的各种问题，使改进过程不至于偏离预先确定的轨道，发生较大的失误。

　　

　　(五)扩展、整合精益六西格玛管理系统

　　

　　当某一精益六西格玛管理改进方案实现了减少**的目标之后，如何巩固并扩大这一胜利成果就变得至关重要了。

　　

　　1.提供连续的评估以支持改进。

　　在企业内广泛宣传推广该改进方案，以取得企业管理层和员工的广泛认同，减少进一步改进的阻力;将改进方案落实到通俗易懂的文本资料上，以便于执行;实行连续的评估，让企业管理层和员工从评估结果中获得鼓舞和信心;任何改进方案都可能存在着需要进一步改进之处，对可能出现的问题，应提前制订应对的策略，并做好进一步改进的准备。

　　

　　2.定义流程负责人及其相应的管理责任。

　　采用了精益六西格玛管理方法，就意味着打破了原有的部门职能的交叉障碍。为确保各个业务流程的高效、畅通，有必要指定流程负责人，并明确其管理责任，包括：维持流程文件记录、评估和监控流程绩效、确认流程可能存在的问题和机遇、启动和支持新的流程改进方案等。

　　

　　3.实施闭环管理，不断向精益六西格玛绩效水平推进。

　　精益六西格玛改进是一个反复提高的过程，五步循环改进法在实践过程中也需要反复使用，形成一个良性发展的闭环系统，不断提高品质管理水平，减少**率。此外，从部分核心环节开始实施的精益六西格玛管理，也有一个由点到面逐步推开改进成果、扩大改进范围的过程。

持续改进要采用系统的方法，其步骤有哪些？

主要是八个步骤：
1）分析和评价现状，以识别改进的区域；
2）确立改进目标；
3)寻找可能的解决方法以实现这些目标；
4）评价这些解决方法并作出选择；
5）实施选择的解决方法；
6）测量、验证、分析和评价实施的结果以确定这些目标已经实现；
7）正式采纳更改；
8)必要时，对结果进行评审，以确立进一步改进的机会。

质量管理中的题~试述过程改进的步骤和方法

过程改进步骤与方法
1、计划阶段步骤有那些？

答：（1）定义当前过程（2）确定顾客需要并绘制出过程流程图（3）建立过程测量指标（4）对过程进行分析（5）设计过程（6）创建新过程方案。

2、转移阶段：将新的过程方案转移到运作中去步骤有？

答：（1）计划实施中所涉及的问题（2）计划实施行动（3）部署新的过程方案。

3、运作管理阶段：管理新过程主要包括那几方面？

答：（1）过程质量控制（2）过程质量改进（3）定期的过程评审和评价

简述持续改进的主要方法。

运用PDCA环，一个环比一个环好，达到持续改进的目的！
P：计划，
D：执行计划；
C：检查执行情况；
A：改正措施

面向对象方法的基本步骤

如何实现质量管理持续改进

仅供参考
改进是指为改善产品的特征及特性和或提高用于设计、生产和交付产品的过程的有效性和效率所开展的活动；持续改进是增强满足要求的能力的循环活动。持续改进的对象是质量管理体系。制定改进目标和寻求改进机会的过程是一个持续过程。该过程使用审核发现和审核结论、数据分析、管理评审、或其他方法，其结果导致纠正措施或预防措施。
一、持续改进的目的

持续改进质量管理体系的目的是为了提高组织质量管理体系的有效性和效率，实现质量方针和质量目标，增加顾客和其他相关方满意的机会。企业要根据环境的变化调整企业的质量方针和质量目标，建立持续改进的机制。最高管理者应对持续改进做出承诺，全体员工要积极参与持续改进的活动。

二、持续改进的现状：

三鹿事件、毒胶囊事件让我们不难想到这些企业没有抓质量吗？它一定少不了质量管理系统，同时，还会有各种经质量部门认证的“合格”后颁发的一系列证书。那么，在质量体系运行中是否有效运行？难道没有持续改进吗？……

目前许多企业多数没有建立持续改进的机制，他们对持续改进的认识仍停留在表层，遇事处事，当出现不合格产品产生退货时，质量管理部门没有对产品**进行分析，售后服务也没有对服务过程进行反馈，整个质量管理体系孤立运行。因此，对不符合问题原因的识别很关键，作为持续改进过程的输入，它的准确与否，直接影响到持续改进的效果。在企业的质量管理体系中，识别不符合的原因活动有多种，通常采用的一致改进的方法是：基于企业的质量方针、质量目标，通过内部审核和管理评审评价企业的质量管理体系存在的不合格，当然也可以通过数据分析方法，提供质量管理体系、过程、产品的各种有价值的信息，最终导致采取纠正措施、预防措施而达到持续改进的目的。在企业范围内理解并掌握这种一致的改进的方法，可以快捷有效地实施持续改进活动，取得预期的效果。

企业在持续改进过程中存在的问题：
1.持续改进的主动性不够

企业为满足“审核要求”而采取的一些纠正措施或预防措施，多数情况只停留在问题的表层面上，局限在针对审核中已出现的问题，就事论事地解决问题。认为自己已达到了很好的水平，不是主动地“出击”找自身存在的问题，而是等着别人来查找问题，企业还能谈持续改进吗？

2.领导重视不够

领导是一个组织方针和目标的制定者，是任务分工的策划者和资源的分配者，领导的承诺和积极参与，对建立并保持一个有效的质量体系并使相关方获益是必不可少的。有些企业领导并没有意识到质量体系对企业质量管理水平的重要意义，只是因顾客的要求而进行质量体系认证，其心态仅停留在为了拿到一张证书，那么，企业肯定会陷入两套体系的困境中。

3.体系文件的适宜性差

部分企业的体系文件操作性不强，作业文件更新滞后。有的企业无视设备更新、人员变化和顾客提出的新要求，认为作业文件可有可无，原来的作业文件不能够及时更新，仍按惯例操作，我行我素，出现问题，悔之莫及。

4.员工培训实践效果差

培训实践效果分三方面，一是为了完成年度员工培训计划，编制的培训内容不全面，缺乏针对性，流于形式，走过场，对企业的发展毫无促进效果，二是培训照本宣科，无实战效果，训而无用，不能将所学用于实践中，培训后，依然是“原来该怎么干现在还是怎么干”三是培训对象脱层，不重视，如参加标准培训的管理层人员不参加，认为那是操作人员的事情，到实际生产中出现管理与操作不一致，面对问题说不清。

5.内审员素质需进一步提高

企业在审核中，审核员对审核的内容只是看到一些表面的东西，就认为企业的体系运行符合要求，不能够继续往下查；在现场审核，缺乏观察和思考，走马观花，往往只看到表面，看不到实质，找不出问题的证据，最终不能发现问题所在。由于缺乏耐心和细致，为完成任务，勉强开具的不符合，既没有说服力又没有指导意义，由于审核水准下降，导致受审核方心生懈怠、厌烦情绪。

6.执行力度低，各种监督检查流于形式

企业每年实施的内审活动、产品质量审核、以及工序质量审核等质量检查活动中暴露出来的问题越来越多，有些企业由于内审人员水平有限再加上人情关系等方方面面的原因，每次内审只找一些容易整改的问题开出几项不合格报告来应付各级领导和外审，而实际存在的问题很多，有些问题也很严重。另一方面还存在下发的不符合项只是针对该问题整改，不注意全面的检查，举一反三，导致于下一次来审核，又发现重复问题发生。因此，整改后续的检查、监督力度不够，对纠正、预防措施这一项改进工具不能充分发挥作用。

三、企业质量管理体系中有效运行“持续改进”的对策

如何让持续改进在企业质量管理体系中有效运行，提升质量管理水平，是摆在所有已获证企业面前的一个既现实又迫切的问题。质量管理是企业各项管理的内容之一，持续改进总体业绩应当是企业的一个永恒目标。如何持续改进体系运行的有效性应当把握好以下几点：

1.正确认识持续改进工作

持续改进的积极意义不是发现问题后被动地采取措施解决问题，而是从追求卓越的角度，如何使企业在现有的基础上进一步提高和完善，如何做得更好。有效的持续改进活动首先是主动的，有目的的改进活动、涉及到单一、局部或区域性、整体性等不同层面的改进，且能为企业拓展更大的升值空间。持续改进是一种先进的企业管理理念，是企业管理的一种境界，
持续改进工作的好坏体现了企业管理的优劣程度。从管理的基本原理和逻辑结构看。持续改进是企业正常管理必不可少的一部分，如果没有持续改进，就等于切断了企业管理通向更高层次的通道，其管理将会在固有水平上循环。最终导致体系僵化或失效而被市场淘汰。面对日益复杂的竞争市场，对于一个企业而言，企业的管理和技术必须与时俱进。在原有的管理和技术平台上以渐进的方式通过持续改进而逐步发展、积累到一定阶段或程度，把持续改进管理工作不断推进新的高度。因此，决不应该把自身的管理和产品维持在原有水平上，必须全力推动持续改进工作，使企业的管理和产品满足市场变化的需要。
一个企业要不断地追求卓越，关键不在于本身存在多少问题。而在于是否有识别、分析和解决问题的能力，这就意味着企业必须随时寻找自身的弱点和弱项，采取措施、持续改进。一个企业无论存在什么问题，只要持续地实施改进，企业与过去相比就会更强。一个优秀的企业不会放过任何一个能促使企业进步的改进需求和机会，因为失去一次持续改进的机会，就会失去一次提高和完善企业管理的机会。

2.改变观念，充分发挥领导作用

世界著名的质量管理学家费根堡姆博士指出：“公司领导是质量成功的关键”。有力的质量管理的领导对质量管理体系的持续改进是十分重要的，当今的竞争趋势已经不是单靠个人在质量上的努力所能决定的，而是要有一种环境，在公司内建立一种框架，使每个员工都积极投入质量改进活动中去。因而，公司的质量领导的作用倍加重要。领导不但要积极参与质量体系建设，规定各部门、各级各类人员的职责，制定质量方针和目标，为体系的运行提供所需的人力、物力资源。领导者的模范带头作用，设定具有挑战性的目标，鼓舞、激励和承认员工的贡献，教育、培训并指导员工，在工作方式上做到透明、务实、以身作则，为企业持续改进创造一个宽松、和谐、有序的工作环境。

3.重视体系文件的适宜性

质量管理体系经过一段时间的运行，由于内部管理的变化或外部环境的变化，使最初编制的一些支持性的管理文件的某些要求已不适宜，特别是加强第三层次的作业文件的建立和完善。随着社会经济技术的不断发展，企业也在不断发展，无论是从引进新设备、人才、及新方法的探索，则企业的三层次文件也要与时俱进，根据实际，广泛征求意见，逐步修改完善质量管理体系文件，优化每项质量活动的流程，不符合实际的操作逐一取消，使其在符合标准的前提下更具有可操作性，更利于质量控制，不仅保证了文件的适宜性和充分性，也能够提高全员自我改进、自我完善的意识。

4.创新培训方法，提高员工质量意识

首先是从实际出发，科学编制培训内容，采用多种新颖别致的培训方式，结合听、查、看、问，互动的方式引起员工的学习兴趣，利用图解、分析与讨论的方式，与学员实现沟通交流，加深了理解，实施培训有考核，真正达到培训目的，提高培训质量。其次是培训要有针对性，要注重培训效果和培训质量，做到有的放矢，区分不同层次定好培训计划和培训讲义，管理层培训些什么，操作层培训什么。应有一定的区别和针对性，才能提高培训质量。

5.提高内审员队伍的内审水平
众所周知。一批高素质的内审员队伍是企业的宝贵财富。随着时代的发展、标准的进步、企业自身管理水平的不断提高，
最初被认为是合格的内审员如果不追求自身素质的持续提高，那么，他就很难满足时代发展和企业持续改进的要求。在内审过程中，内审员不仅仅是执行检察任务，不只是能找出问题的所在，更主要的是要如何指导这个问题的解决办法，教会遇到问题应该怎么做等。因此，依靠外界培训、自主学习、积极参与实践交流等途径来持续提高内审员的素质是成功内审的坚实基础。

6.提升质量管理体系运行中的执行力

执行力是一种能力，其内涵广泛，包罗各种学科、方法、思想的概括，执行力的关键在于透过企业文化影响企业所有员工的行为。在≤一分钟提高执行力≥书中写到：没有执行力，就没有企业成长；构建执行力，从成功决策开始；导向执行力，制定合理的企业流程；贯彻执行力，要从领导者做起；推动执行力，发挥“激励”的效果；提升执行力，要拿起沟通的**；促进执行力，倡导团队力量。企业在质量管理体系中就应该做到推动持续改进的执行力度，针对审核发现的问题，要彻底整改，加大纠正、预防措施的监督力度，检查整改后的持续性和有效性，杜绝问题的重复发生及纠正、预防措施的整改不到位。

7.坚持开展群众性QC小组活动

在推行质量管理体系中，形成发现问题、分析问题、改进问题的有效机制，进一步推进质量管理QC小组活动，促进全员、全过程、全企业的参与，倡导QC小组活动与技术创新、管理创新相结合。应用统计方法分析问题、发现问题和解决问题。云锡股份冶炼分公司2005年，针对63焊锡的一次浇铸合格率低度问题开展QC活动，通过生产过程中搅渣温度不够，搅渣时间不足等主要原因，制定了详细的对策措施，
并认真按计划实施，提高了63焊锡的一次浇铸合格率；2006年锡锭产品的外包装原来是用10#铁丝进行捆扎，捆扎劳动强度大，成本高，运输途中若被雨水淋湿导致生锈，影响产品的外观质量，因此，冶炼分公司“三人行QC小组”，针对锡锭包装从材料的选取和捆扎方式上进行改进，摸索，对塑钢带进行了粘接强度试验，采用全塑钢带打捆，并在捆扎方法上进行了一系列的改进，改善了产品包装、外观质量，提高了用户满意度。2008年锡锭浇铸从人工手动浇铸改为机械自动浇铸；工艺上新建了氧气站、煤气站。2009年澳斯麦特炉、烟化炉、沸腾炉运行了富氧熔炼焙烧；**锅、合锡锅、离心锅由原来烧煤升温改为煤气燃烧等新技术应用，大大提高了产品产量。在环保方面，也实现了节能减排。因此，坚持开展QC小组活动是企业持续改进的保障。

综上所述，持续改进是质量管理的精髓，是为了向本企业及其顾客提供增值效益、在整个企业范围内所采取的提高活动过程的效果和效率的措施，改进是一个持续的、永无止境的过程，戴明博士提出了PDCA循环的改进模式，朱兰博士将改进过程定义为螺旋式上升的过程，只有通过持续改进才能实现质量管理体系的运行持续有效。