今天鞋百科给各位分享院落组织作用有哪些方面的知识，其中也会对除了有庭院式组合建筑还有什么?(除了有庭院式组合建筑还有什么设计)进行解释，如果能碰巧解决你现在面临的问题，别忘了关注本站，现在我们开始吧！

除了有庭院式组合建筑还有什么?

　　并列式组合建筑、集中式组合建筑、线形组合建筑，庭院式组合建筑是一种汉族传统合院式建筑，其格局为一个院子四面建有房屋，通常由正房、东西厢房和倒座房组成，从四面将庭院合围在中间，故名四合院。
　　四合院与客家围龙屋、陕西的窑洞、广西的杆栏式和云南的一颗印，合称为中国最具乡土风情的五大传统住宅建筑形式，被中外建筑学界称为中国民居建筑的五大特色之一。

管理学中的组织可以是什么？

在管理学中，组织的含义从静态方面理解，是指(C )。 A．组织变革 B．组织目标 C．组织结构 D．组织原则解析：组织可以从静态和动态两个方面来理解。从静态方面看，指组织结构。从动态方面看，指维持与变革组织结构，以完成组织目标的过程。

管理技能都有哪些特点

一、优秀管理者应具备的六大能力
　　1)沟通能力。为了了解组织内部员工互动的状况，倾听职员心声，一个管理者需要具备良好的沟通能力，其中又以“善于倾听”最为重要。惟有如此，才不至于让下属离心离德，或者不敢提出建设性的提议与需求，而管理者也可借由下属的认同感、理解程度及共鸣，得知自己的沟通技巧是否成功。
　　2)协调能力。管理者应该要能敏锐地觉察部属的情绪，并且建立疏通、宣泄的管道，切勿等到对立加深、矛盾扩大后，才急于着手处理与排解。此外，管理者对于情节严重的冲突，或者可能会扩大对立面的矛盾事件，更要果决地加以排解。即使在状况不明、是非不清的时候，也应即时采取降温、**的手段，并且在了解情况后，立刻以妥善、有效的策略化解冲突。只要把握消除矛盾的先发权和主动权，任何形式的对立都能迎刃而解。
　　3)决策与执行能力。在**时代，虽然有许多事情以集体决策为宜，但是管理者仍经常须**决策，包括分派工作、人力协调、化解员工纷争等等，这都往往考验着管理者的决断能力。
　　4)规划与统整能力。管理者的规划能力，并非着眼于短期的策略规划，而是长期计划的制定。换言之，卓越的管理者必须深谋远虑、有远见，不能目光如豆，只看得见现在而看不到未来，而且要适时让员工了解公司的远景，才不会让员工迷失方向。特别是进行决策规划时，更要能妥善运用统整能力，有效地利用部属的智慧与既有的资源，避免人力浪费。
　　5)统驭能力。有句话是这样说的：“一个领袖不会去建立一个企业，但是他会建立一个组织来建立企业。”根据这种说法，当一个管理者的先决条件，就是要有能力建立团队，才能进一步建构企业。但无论管理者的角色再怎么复杂多变，赢得员工的信任都是首要的条件。
　　6)培训能力。管理者必然渴望拥有一个实力坚强的工作团队，因此，培养优秀人才，也就成为管理者的重要任务。
　　二、管理者如何提升团队领导力
　　1)构筑企业核心团队
　　企业要发展，需要一个稳定、可靠的核心团队，这就是平时大家所说的“搭班子”。作为企业***，搭建一个优秀的核心团队是第一要务，也是领导力的一个重要体现，一个强有力的核心团队能够促使企业领导力的提升。
　　2)选择核心团队成员
　　如何搭好这个班子，企业领导者首先要面临的就是核心团队成员的选择问题。从来源上看，不外乎有内部培养和外部招聘两种方式。无论是自己带大的还是外聘的，核心团队成员必须拥有不同的层次和特长，才能使成员之间取长补短、互相配合，获得“1+1>2”的效果。如果在一个核心团队里大家的专长、能力和经验类似，那就意味着整个团队在其它很多重要的地方专长就越少，就会产生管理的“短板”。
　　除了专长、能力和经验需要互补外，选择班子成员时，还应考虑企业所处的发展阶段。企业处于不同的发展阶段，对核心团队成员的要求不尽相同。处于创业时期的团队，其核心成员一般都较少，少则三四人，多则十来人，这时候就应该选择相互熟悉的同学、朋友、校友或同乡，有利于迅速形成团队的向心力和凝聚力。如位列中国民营企业三甲之一的上海复星高科技集团，其创业团队中的5人均是复旦大学毕业，相互之间知根知底，创业之初就能够根据每个成员的能力特点做出合理分工，形成了一个战斗力极强的核心团队，在10年中创造了近百亿净资产的神话。当企业发展到一定阶段后，核心成员就不能仅仅局限于创业时期的人员，而应该在文化背景、知识结构等方面进行平衡，否则不仅会影响企业的发展速度，而且还可能会为企业长期发展埋下致命的隐患。
　　3)建立信任关系
　　正确选择核心团队成员仅是班子建设的基础，要保证这些核心成员能够心往一处想、力往一处使，真正形成一个高绩效的团队，建立信任关系是最为重要的。如果团队成员之间貌合神离、互相猜疑，怎么可能形成一个高效率的团队呢?
　　营造互信的氛围需要从横向和纵向两个方面考虑。在横向方面，团队成员之间可以通过加强沟通、增进了解、相互支持对方的正确观点等来建立彼此间的信任。在纵向方面，作为企业的领导者，除了可以使用上述方法来增进与核心成员之间的信任外，授权也是建立与下属之间信任关系的有效方式。
　　从领导者方面来说，有效授权一方面能够让核心团队成员得到锻炼的机会，在实践中培养他们的领导能力;另一方面，能让自己有更多的时间和精力专注于战略决策等重大事情上来。这两个方面都是直接关系到企业长期发展的大事。从团队成员方面来说，获得授权能让他们确实感受到领导对自己的信任，能够进一步激发灵感和工作积极性，提高工作质量。授权需要讲究一些方法，否则可能会适得其反，不仅达不到增进信任的目的，反而会引出不必要的误会。
　　授权时要有明确的、具有挑战性的目标，如果目标不明确或没有挑战性，不仅起不到对团队成员的激励作用，不能让团队成员感受到被充分的信任，而且还会使他们无所适从，甚至引起不必要的误会。例如，如果你对新任的某位产品经理说：“你负责本年度A产品的推广工作，好好干，公司会给你丰厚的奖励。”那他可能就会一脸茫然，不知道自己的努力方向，甚至会怀疑你是否真正信任他。对于同样一个授权，如果你明确对他说说：“你负责本年度A产品的推广工作，如果能够在国内达到30％的市场占有率，公司将给你50万元奖励。”他可能就会为能得到这个富有挑战性的任务而自豪，把自己的潜能充分调动起来。
　　千万不要重复授权，授权时也千万不能犹豫不决、反复无常，否则会摧毁团队之间的信任关系。不幸的是，这种随意性的授权在国内企业中经常发生。以前我就职于某软件公司时，总经理将研发部的差旅费审核授权给研发部经理，不到三个月的时间又将审批权收回，使得研发部经理认为企业对他不信任，甚至有受辱的感觉，在审批权回收的第三天就离开了公司。当然，我举这个例子并不是说授权后不能将权力回收，而是要告诫领导者，在授权之前你应考虑清楚可能带来的风险及制定相应的控制措施，这或许会比授权后再回收权力更为有效吧!
　　4)灵活运用领导方式与领导风格
　　随着领导学的不断发展和人们对领导实践的深入研究，许多学者从不同角度归纳出诸多领导方式与领导风格。例如，丹尼尔。戈尔曼以全球2万个职业经理人数据库为样本，总结了当今全球企业普遍存在的6种领导方式，即强制型领导、权威型领导、联盟型领导、**型领导、带头型领导和教练型领导。
　　就领导方式和领导风格本身而言，并无好坏之分。作为企业的领导者，若能够了解这些不同的领导方式和领导风格的优点与不足，将有助于形成自己独有的领导方式与领导风格，进而可以影响员工潜力的发挥，影响整个企业的绩效。从国内外众多领导者的实践来看，成功的领导者应该根据实际情况，因地制宜、有的放矢地运用各种领导方式去指导员工、教育员工、激励员工，并在各种方式之间自由地进行转换，以充分发挥卓越的领导力。
　　5)有效利用冲突
　　团队虽然着力使成员形成合作关系，但这并不意味团队中不允许存在不同意见。事实上，团队上的冲突随时都可能发生，有些是显性的，有些是隐性的;有些是建设性的，有些是破坏性的;有些是认知层的，有些是情感上的;有些可能危及企业存亡，有些可能不值一提。面对企业核心团队中发生的冲突，作为企业领导者应该正确面对它、分析它、解决它，从而明朗团队气氛，提高团队的整体绩效。
　　不同性质的冲突，企业领导者应该采取不同的方法来解决。对于破坏性的、情感上的以及危及企业存亡的冲突，我们应尽量它们避免发生，一旦发现此类冲突的迹象，就应该快刀斩乱麻，将其扼杀于摇篮之中。而对于建设性的、认知层的冲突，则应加以适当的引导，利用冲突发掘不同的意见，激发更多的创意。GE公司前任CEO杰克。韦尔奇就十分重视发挥建设性冲突和认知层冲突的积极作用。他认为，企业必须反对盲目的服从，每一位员工都应有表达不同意见的自由，将事实摆在桌上进行讨论，尊重不同的意见。正是这种建设性冲突培植了通用公司独特的企业文化，使GE在过去的二十多年获得持续、高速的发展。
　　如果你的核心团队里没有冲突，大家一团和气，对领导者或其他成员提出的议案都举双手赞成，听不到任何异议，那么，作为团队的领导者，就要当心了。箭牌口香糖执行长小威廉。来格礼曾经说过：“如果两个人的意见永远一致，就表示其中有一个人是不需要的。”按照这种说法进行推理下去，是否意味着领导者事实上已经成了“光杆司令”?这时，领导者就应该彻头彻尾地检讨一下你的领导能力了，是信任危机?是独断专行的领导方式?还是管理制度出现了问题?
　　6)与企业的发展相匹配
　　一个优秀的领导者应根据公司发展的不同阶段、规模大型管理对象，随时调整自己的领导风格和方法。正如松下幸之助所说：“当我的员工有l00名时，我要站在员工最前面指挥部属;当员工增加到1000人时，我必须站在员工的中间，恳求员工鼎力相助;当员工达万人时，我只要站在员工后面，心存感激即可。”
　　不同的发展阶段和规模应该采用不同的领导方式。比如说，小企业和初创企业，由于员工数量较少，企业的领导者可以身先士卒，以行动来树立自己的权威和榜样力量，引导员工仿而效之，即采用“以身作则式”的领导风格;也可以结合“耐心说服式”领导风格，注重亲情化管理，倾听每个成员的报怨并加以说服。随着公司不断发展和员工队伍的逐步壮大，“耐心说服式”的领导风格也许就不再切合实际，这时就应逐步向制度化方向转移，采用其它更为有效的领导方式。 应逐步向制度化方向转移，采用其它更为有效的领导方式。应逐步向制度化方向转移，采用其它更为有效的领导方式。应逐步向制度化方向转移，采用其它更为有效的领导方式。
　　不同的行业或产业应该采用不同的领导方式，否则企业的领导力就会大打折扣，甚至会把企业领向死亡的边缘。比如说，高科技企业面对的是一个多变、快速、竞争激烈的环境。这时就需要更多地激发团队活力，鼓励创新，如果企业采用“强制型”的领导方式就可能会抑制创新;而传统企业面对的是相对稳定、发展缓慢的市场，利润空间较小，这就需要深入、全面、严格的管理来减少消耗、降低成本，此时“强制型”的领导方式就可能成为比较理想的选择。
　　三、建立企业文化来强化领导力
　　文化和领导力是同一问题的两个方面，两者不可分开来理解。一方面，从某种意义上来说，企业文化是企业领导者的文化，他们的认可和支持是企业文化建设成功的关键。因此，领导者要有独特的能力来创造、融合、管理文化。另一方面，企业文化的形成，企业价值观得到成员的广泛认同，使企业中的每一位成员产生使命感，又会进一步提升企业的领导力。
　　企业文化的核心是共同的价值观，不同类型的企业，需要不同的价值观与之相匹配。例如，以研发为主高科技企业，可以将组织创新、技术创新作为企业文化之一，因为只有持续的创新才能为企业带来竞争优势。而对于以流水线生产为主的传统加工制造企业来说，就应该提倡严谨、秩序和纪律为核心的企业文化，而不能片面鼓励创新。
　　一个企业的成功不仅在于拥有一套核心价值观，更为重要的是能够始终以这一价值观来指导行动，这样才能使企业领导力得到升华。如果只是把企业的价值观当作口号，***在大会嗅上做做秀，而实际上并没有以企业的价值观来指导自己的行动，那只会给人以虚伪的印象，就会在员工、客户面前丧失威信，久而久之领导力就会荡然无存。
　　四、与文化背景相适应
　　每一个国家或地区都有其独特的文化背景，比如说西方文化很直接，而东方文化则比较含蓄。即使同属东方文化的中国和日本，其思维方式和价值观念也存在很大的异。因此，对于跨文化管理的企业领导者来说，应该对不同文化背景的团队或人员采取不同的领导方式，否则会影响影响领导力的发挥，严重时还可能会引发文化冲突，后果不堪设想。

组织职能的内容包括哪些

　　组织职能的含义有两种解释：
　　解释一：组织职能是指按计划对企业的活动及其生产要素进行的分派和组合。组织职能对于发挥集体力量、合理配置资源、提高劳动生产率具有重要的作用。
　　解释二：管理学认为，组织职能一方面是指为了实施计划而建立起来的一种结构，该种结构在很大程度上决定着计划能否得以实现；另一方面，是指为了实现计划目标所进行的组织过程。
　　职能设计，就是对企业的总体任务进行总体设计，确定企业的各项职能及其结构，并层层分争为各个管理层次、部门、岗位的职责。职能设计是否正确合理，将对整个企业组织能否顺利有效地运转产生重大影响。
　　新组织的职能设计，主要内容包括：
　　（1）基本职能设计。以国内外先进的同类企业作为参考，根据组织设计的有关权变因素，如环境、战略、规模等特点加以调整，确定本企业应具备的基本职能。
　　（2）关键职能设计。根据企业的目标和战略，在众多的基本职能中找出一两个对实现企业战略起关键作用的职能，以便在职能设计中突出关键职能的作用，把它置于企业组织框架的中心地位，以保证关键职能对企业战略的促进作用。
　　（3）职能分解。将确定的基本职能和关键职能逐步细化为二级职能、**职能等。为各个管理层次、部门、管理职务及岗位规定相应的职能。在职能分解过程中，要注意确定各职能之间的分工及其联系和制约的关系，避免职能重叠和脱节。
　　对于众多的老企业而言，职能设计表现为职能调整，即对企业实际执行的管理职能进行调查、描述和分析（企业现有文件中规定的职能同企业实际执行的职能往往有相当大的差距），然后根据有关权变因素做出职能的调整。职能调整主要是有的职能需要新增或强化，有的职能需要取消或弱化，原确定的关键职能需要改变，对重叠或脱节的职能进行调整。
　　1. 基本职能的设计和调整
　　（1）根据行业特点确定是否需要增加新的基本职能，细化某些基本职能能，简化某些职能，或强化某些基本职能。如进行农产品加工的轻工企业是否有必要扶持建立原料生产基地，电力企业是否有必要设立销售职能，专业医疗设备企业是否要强化销售职能等。
　　（2）根据企业的技术实力的强弱调整职能。一般情况下，技术实力弱的企业，应强化经营决策职能，特别是有关产品和技术选择方面的决策职能，健全并强化人力资源开发职能，加强技术引进和技术协作职能，消化吸收先进技术。技术实力强的企业应健全并不断强化营销与销售职能，健全战略联盟、协作经营职能，加强研发队伍建设，加强研发项目管理，搞好自主开发等。
　　（3）按外部环境特点设计和调整职能。如随着企业竞争的深化，大众消费品企业可能应加强公关职能，树立企业的良好形象，提高企业知名度和信誉；随着社会环境保护意识的加强，化工企业的环保职能则需加强；随着客户分化的加强，企业的销售部门可能需要不断细化针对客户的销售职能。
　　2. 关键职能设计
　　企业各项基本职能虽然都是实现企业目标所不可缺少的，但由于重要性不同，有必要区分为关键职能和非关键职能。德鲁克曾把织结构比喻为建筑物，各项基本职能如同建筑物中的各种构件，而关键职能就妤比是建筑物中承担负荷最大的那部分构件。因此任何公司都应将关键职能放在企业组织结构的中心地位。哪项基本职能应成为组织的关键职能由企业的经营战略决定。战略不同，关键职能不同，这在前面分析企业战略对组织设计的影响时已分析过。关键职能确定后，应成立由总经理为首的相应职能领导委员会，关键职能的部门在公司人员配备和奖金分配上应处于优先地位，并有权协调相关都门的配合工作。
　　3. 职能分解
　　职能分解是将已确定的基本职能和关键职能逐步分解，细化为**的、可操作的具体业务活动。职能分解有利于各项职能得到执行和落实，并为后的其他组织设计工作提供前提条件，如横向部门划分和组合，纵向集权和分权，规章制度中部门和岗位责任制的制定，各项职务的设计等。
　　职能分解的最终结果应使业务活动具有一定的**性，而不能将性质不同的业务活动混合在一起，并保持业务活动的可操作性，避免重复和脱节。组织设计中职能分解常与岗位职责设置相统一。
　　流程再造是一种改进思想，它的目标是通过重新设计组织内的业务流程，取消原有流程中不必要的、非增值的环节，使流程增值最大化，以取得显著的成本节约，为客户提供更好的服务。

组织CI系统具有哪些管理功能?

　　（1）管理功能。企业开发和导入CI 系统，就是对企业历史、经营状况、技术水平、人员素质的 一次全面总结，是对企业价值观念、经营政策、发展战略、管理制度、企业文化和企业道德的一次全 面提升。因此，企业CIS 的导入，CI 手册的指定，就必须将其作为一部企业的内部宪法，要求全体人 员贯彻执行。因而，CI 系统首先是具有管理职能，通过自己与众不同的身份，保证企业自觉朝着正确 的方向进行有效的管理。
　　（2）识别功能。企业导入了CI 系统，就能够使企业的产品和其他企业的产品相互区别，从而提 高产品的非品质竞争力，在激烈竞争的市场上脱颖而出，独树一帜，取得独一无二的市场定位。
　　（3）传播功能。企业CI 识别系统的导入与开发，可以使企业对外部传播的信息保持一致性和同 一性，便于各界公众识别。
　　（4）教育功能。CI 的导入，在企业内部具有强大的教育功能。企业精神的确立、行为规范的制 定，对全体员工来说，就是一次思想教育课。
　　（5）经济功能。企业导入CI的最根本目的，还是增加企业的经济实力，在日趋激烈的市场竞争 中立于不败之地。企业凝聚力的提高，就使得企业可以吸收第一流的人才，充分发挥他们的聪明才智。 企业宗旨的教育，能够鼓励全体职工的劳动积极性，提高工作效率，创造更多的财富。传播功能的增 强，企业社会知名度和美誉度的提高，就会为企业争得大批潜在顾客，占领市场更大的份额。统一的 企业形象，使企业内部各个部门之间更加协调，行动更为整齐，从而强化内部管理。总之，CI 设计的 最终成果，必然表现为各项经济指标的提高。

如何发挥社会组织参与社会治理作用

一、整合社会资源，为提供社区居民更好公共服务。
以社区居民实际需求为取向，社区社会组织发挥自身的人才、资源等优势来满足社区居民多样化的服务需求。社区服务对象，以福利***的“老、残、孤、困、优抚”社会救助对象为重点，逐步拓展到共享福利性、公益性、社会性多层次服务的全体居民；社区服务项目，由一般性日常服务的理发、餐饮、家电维修等项目，拓展到高层次的法律咨询、就业培训、医疗保健、物业管理等多方位、宽领域的服务。坚持物质***和精神***并举，开展面向所有对象，覆盖不同层次，满足各类需求的社区服务。
随着人口需求的多样化以及需求层次的提高，任何一个**无论其多么强大都不可能提供所有的服务。如我区各镇老年协会，积极承担**职能，以为社区老年人提供服务内容的各种活动，各协会利用身体较好，年纪相对轻的老年人，帮助年老体弱的老年人，早晨看看起床了没有，中午看看饭吃了没有，晚上看看灯和煤气关了没有，这是**难以做到的；组织老年人旅游，看看改革开放成果，这是社会不愿做、家庭难以做的；组织老年人晨练，使有害**无容身之地，这是**很难做好的。**在加强社会管理中更多地是依靠社会力量，依托社区社会组织，将**不该管、管不了也管不好的那些职能，事务剥离和转移交给社会组织，利用社会组织向居民提供公共服务，来实现居民多样化的需求。
社区社会组织在社会管理、社会服务中寻找定位，为社区居民提供更多的沟通、理解、互相机会，促进邻里和睦，增强社区凝力，在提高社区群众生活水平和质量上发挥服务作用。进一步促进了人与人的和谐，起到了**与社区、**与家庭、**与群众的桥梁作用。成为和谐社区建设和社会公共服务的重要力量。

二、参与社区建设，为拓宽社区建设资金投入渠道。
社区建设标准的高低，取决于**财力的投入。由于**财力有限，这些社会组织的涌现吸引了许多社会资金投入社区，回报社会、服务社会，积极参与社区建设和发展，优势互补，资源共享，从而拓宽了社区建设资金的资源。首先是增加了社区的社会保障资金。构建和谐社会须关爱弱势群体，帮助弱势群体走出困境，必须建立社会福利、救济、互助等社会保障机制，这单靠**力量的帮扶是不够的，还需要社会组织的积极参与，充分利用民间闲散资金来有效地帮助弱势群体。社会组织在社区服务中的作用主要体现为弱势群体服务上，如各种技能培训中心、民办学校、养老院等都充分利用了民间大量资金来办公益性的社会组织，缓解社会问题，提供较多的就业岗位，保证社区稳定、凝聚群众起到了积极的作用。其次是社区建设资金。国外的社区建设资金主要来源于**资助、社会捐赠和社会组织收取的服务费三种渠道。在我国，**对社区建设投入总体不足，社会捐赠未形成风气，依靠社会组织可以充分调动民间资金，合理整合社会资源，繁荣社区经济。如上海亲和源老年公寓，是我区社会组织进入养老服务领域的一个典型，它以社区为依托，积极引入社会资金，占地125亩，建筑面积为9万多平方，1200床位，是构建亲情、和谐的老年生活社区，实现健康、快乐的老年新生活。其设施及服务均体现了南汇“双高”特色，有效缓解社区及周边老龄化所带来的社会养老压力。

三、丰富社区文化，为促进社区和谐文明协调发展。
社区建设的一个首要任务是推进城市精神文明建设。这些社区社会组织，尤其是如老年协会、群众文化团队、志愿者协会、康复协会等组织具有民间性、自发性的特点，以共同的兴趣爱好为纽带。开展活动较为频繁，对丰富社区居民的精神文化生活起到了积极的推动作用。南汇区域内就活跃着268支各类群众团队，他们引导社区居民自觉遵守公民道德规范，拓展人们奉献社会的渠道。社区日益成为传播先进文化的重要阵地，各类文艺、活动丰富了社区居民日益增长的文化与精神生活的需求，社区居民在回报社会的过程中既体现了自身价值，也陶冶了自己的情操，提高了公益意识和集体意识，从而形成了整个社会健康向上的道德风尚。同时，活动的开展也多角度地加强了社区的思想**工作，激发了社区居民参与社区建设的热情，真正发挥了社区的自治功能，改善了社区人际关系。多彩的文化、体育、娱乐活动极大地丰富了社区文化生活，促进了社区的和谐稳定。
和谐社区建设是一项长期的与时俱进的战略任务，既要与区域综合发展水平相适应，又要更好地促进区域发展。社会组织参与社区建设，要从巩固*的执政基础，加强社区社会管理基础工作的大局出发，在社区*组织的领导下，充分发挥社会亲和力和特有的联系社会的渠道作用，集中精力、集中资源，努力在推进和谐社区建设上取得更大的成就。
但是，社会组织由于其产生、发展到成熟，有一个不断自我完善，逐步加以规范的过程，因而在具体的运作过程中也不可避免地会出现这样或那样的困难和问题。从我区了解和调研的情况看：由于目前在社区（镇）社会组织服务管理层次上出现空位。所以，社会组织工作的事，就求助于基层民政干部（如各镇社会组织预警网络、社区群众活动团队备案管理工作、社会组织基层管理服务等），工作责任不明确、不理顺就影响了工作开展和进程。因此，需建立区、镇两级社会组织服务管理中心来解决工作中的空位，充分发挥社区社会组织服务管理中心的作用，是社会组织管理工作进入社区、服务社区的有效途径。为基本实现社会组织管理有阵地、服务有载体、活动有依托、社区群众得实惠的目标。在服务社会组织、承接**转移职能、整合社区资源、满足居民需求和提高社区凝聚力以及构建和谐社区建设当中有着十分重要作用。