今天鞋百科给各位分享it打分标准是什么的知识，其中也会对IT运维 如何进行绩效考核？(it运维考核指标)进行解释，如果能碰巧解决你现在面临的问题，别忘了关注本站，现在我们开始吧！

IT运维 如何进行绩效考核？

考核目标多种多样，这要根据你们公司的实际工作性质情况来作出考核内容，并且要在一定的时间范围类适当调整考核内容，已达到科学考核，这样对企业对员工才是最好的选择！不能一味的用一种方式进行考核，可能在不同的时期，用相同的考核制度，会出现**现象，这是企业所不愿意看到的！

国标对尺寸精度分别规定了哪些精度等级？

在国家标准GB785－65中，对普通梯形螺纹精度是按中径公差划分的。共有五项基本参数：即外径d、内径d1、中径d2、螺距t及牙形半角α/2。

由于丝杠要传递准确运动，因此，按JB2886－81规定，丝杠及螺距的精度，根据使用要求分为6个等级：4、5、6、7、8、9（精度依次降低)。

基于数学定义的公差数学模型是研究热点之一。研究将SDT(small displacement torsor)应用到公差建模中，提出一种新的平面尺寸公差建模方法。根据约束条件将平面尺寸公差分为2类，并应用SDT来描述公差域，建立相应尺寸公差的数学模型，并且用此模型对公差综合进行验证。

扩展资料：

标准公差：

国标GB1800.1-2009将确定尺寸精度的标准公差等级分为18级，分别用IT1、IT2、……IT18表示。从IT1到IT18相应的公差数值依次加大、精度依次降低。

切削加工所获得的尺寸精度一般与使用的设备、**和切削条件等密切相关。尺寸精度愈高，零件的工艺过程愈复杂，加工成本也愈高。因此在设计零件时，应在保证零件的使用性能的前提下，尽量选用较低的尺寸精度。

参考资料来源：百度百科-尺寸公差

澳洲IT技术移民难到什么程度了

it运维考核指标有哪些

对网维护管理的要求应站在企业的高度，从多方面进行简要的逻辑分析。立足运营资源、运营能力和核心流程，网络运维管理标准指数可分成三类：第一类是关键性能指标KPI(Key Performance Indicator)，反映网元层设备的性能。第二是关键质量指标KQI(Key Quality Indicator)，由不同网元设备的KPI值集合而成，反映单一业务的质量。第三为服务等级协议SLA(Service Level Agreement)，由KQI值集合而成，分成内部组织间的等级服务协议和最终用户间的服务等级协议。从这三类指标可看出，网络维护管理与引进的设备质量、网管系统质量、不同部门间的协作管理密切相关。

EN 60950-1针对哪方面的测试

EN 60950-1 是电子信息技术IT类/电脑周边产品出口欧盟CE-LVD的标准。。测试内容包括：

安规检测项目：
一般的电子电器产品, 虽然必须符合不同的标准, 但其测试要求内容主要有:
? 铭牌, 标识和说明书的检查
主要检查是否按标准要求进行描述, 如文字应用销售地的官方语言, 以免造成误解.
? 额定的输入和输出 (消耗功率)
主要检测产品的输入功率/电流与标定的是否一致, 是否有超出标准限值
? 正常条件下的温升试验和耐久性试验
- 主要考核产品在正常使用时是否会在产品内部和外部产生过高的温升, 防止对使用者、环境、 零部件造成损害
- 温升的效果与产品的发热源和散热条件有关, 包括设备中:发热元件的消耗功率, 结构, 位置, 温度控制元件的参数和位置, 外壳材料和形状, 设备电气结构等
- 产品的结构整改和温度元件变更会导致温升的状态变化
- 一些连续长期使用的产品, 如灯具, 还应进行长时间的耐久性试验
? 非正常条件试验
- 主要考核产品在出现异常情况下的安全性, 如使用者的错误使用, 电网的异常, 电子电气 元件的失效
- 产品的安全性与产品的电气设计, 电气结构 和保护装置(保险管, 熔断器)的设置有关
? 电气强度和绝缘性能测试
主要考核产品的绝缘系统的绝缘性能, 包括: 高压试验, 泄漏电流试验, 绝缘电阻试验
? 潮态, 溢水和淋雨试验
潮态试验 – 考核产品在潮态环境下的电气和绝缘性能,
溢水试验 – 对使用液体的产品, 如电饭煲, 电水壶等, 进行溢水性能考核
淋雨试验 – 对在户外和卫生间使用的产品, 应有一定的防水保护
? 机械性能试验
- 产品的稳定性, 与产品的重心和底座有关
- 机械危险, 考核外壳材料的机械强度, 运动部件的机械保护, 尖角锐边的防护
? 材料的耐高温和防火试验
主要考核材料在使用过程中是否出现变形和着火的危险
该试验与选用的材料等级和产品在正常温升和非正常温试验中的材料温度有关
? 电子电气元配件
- 与安全有关的零部件(如 电源线, 插头, 电源开关, 保险管, 变压器, 熔断器, 温控器等), 应有单独的认证
- 开关, 变压器如没单独认证, 可进行随机测试, 但需增加测试费用
- 零部件的参数需符合产品的使用要求, 特别是更换零部件的情况, 所更改的元件参数需与 测试时相同, 否则需增加相应的试验和费用
? 触电危险的防护
主要考核危险带电体和可接触部件间的触电防护
? 电气结构检查
主要考核产品中的结构件是否符合安全标准的要求, 包括电源线, 内部导线, 接线端子, 保护接地, 电气和机械连接等
? 爬电距离, 电气间隙和绝缘厚度
主要是检查产品中, 危险带电体和可触及部件间的绝缘的表面和空间距离, 和绝缘材料的厚度。

机械公差的it是什么意思如题 谢谢了

要明白IT是什么意思，先要知道公差的概念。所谓公差是限定实际尺寸的变动量。例如要加工直径20的小轴，在加工时总会有误差，使得完工以后的直径或大于20，或小于20，但是为保证小轴的性能和使用，完工后的实际尺寸不能无限制地或大或小，规定一个最大和最小尺寸（叫极限尺寸），这个最大最小尺寸的差值就是实际尺寸的变动范围，只要实际尺寸在这个范围内就是合格的，否则就不合格。这个范围实际就是公差。 IT是我国参照国际标准制定的标准公差，IT是International Tolerence的缩写，我国把标准公差分为18级： IT01、IT0、IT1、IT2……IT18; 数字越大说明允许实际尺寸变动的范围大（公差大），如在相同基本尺寸下IT8比IT7的公差范围（术语叫公差带）大（公差带宽）。

薪酬体系中职位级别GM、M、p分别代表什么

总体来说分为p级与m级。

p级代表执行层，也就是员工；

m及代表管理层；

gm代表管理高层【如高级总监】。

薪酬方面：

每个职级应该都分为多个档位，如p1可能工资分为12档（大体如是），分别是1-12k；p2分为12档，分别是3-15k。薪酬也会出现倒挂的情况，如职级为p1，但是薪酬 是14k，那就会出现职级晋升为p2，但薪酬不调整的情况。

拓展资料：

薪酬体系是企业整体人力资源管理体系之重要组成部分。薪酬体系是指薪酬的构成和分配方式，即一个人的工作报酬由哪几部分构成？一般而言：员工的薪酬包括以下几大主要部分：基本薪酬（即本薪）、奖金、津贴、福利四大部分。

作为人力资源管理体系的重要组成部分，薪酬管理是企业高层管理者以及所有员工最为关注的内容，它直接关系到企业人力资源管理的成效，对企业的整体绩效产生影响。灵活有效的薪酬制度对激励员工和保持

员工的稳定性具有重要作用。

薪酬管理，是指在组织发展战略指导下，对员工薪酬支付原则、薪酬策略、薪酬水平、薪酬结构、薪酬构成进行确定、分配和调整的动态管理过程。它是人力资源管理的重要组成部分，是企业达到吸引、保留、激励人才的重要手段。在社会**市场经济条件下，如何运用薪酬政策，激励员工提高工作绩效是薪酬管理的关键，是企业需要深入研究的课题。

薪酬管理作为人力资源管理的重要内容一直备受社会关注。这不仅是因为它与员工的切身利益息息相关，也是因为它直接影响着企业的经营成败。

现代薪酬管理的四大目标：

1、吸收组织需要的优秀员工。

合理的高报酬不仅能为员工提升工作的热情还能为组织的未来发展吸引更多的优秀人才。

2、达到效率目标。

薪酬效率目标的制定其本质就在于要用适当的薪酬花费给组织带来最大的收益。主要包括两个方面：

第一要站在产出的角度分析即薪酬能为组织绩效带来最大价值利益；

第二要站在投入角度分析即要实现薪酬成本的优化控制，用最合适的花费为组织谋取最大的利益。

3、起到激励作用。

薪酬发放的本质即在于对员工努力工作的付出提供等值的报酬。只有在员工的付出能够在得到相应的让其满意的报酬时，员工才能更有工作的积极性以及对未来的憧憬。

参考资料：百度百科-薪酬体系

如何给开发人员做绩效考核

一、研发人员绩效考核需要建立的原则

1、研发人员的绩效考核应以结果考核为主，能力考核和行为考核为辅

绩效考核指标设计的首要原则是绩效考核指标必须紧密结合企业的战略目标，对战略目标进行层层分解，制订出组织、岗位绩效目标，提取关键业绩指标。研发人员的绩效考核指标的设计也不例外，在研发人员的绩效考核指标设计过程中，如果过于强调结果，往往会使研发类人员忽视公司的组织纪律和秩序；如果过于强调行为，则使研发类人员关注能力，会引导员工只注重做事的方式，而忽视研发的成果。如日常工作中，我们经常碰见这样的研发人员，一个不遵守公司制度、比较有性格的研发人员却能经常向公司研发部提出比较好的idea，为公司设计新的工艺和取得数项发明专利；而另一些在行为上循规蹈矩的研发人员却无法为公司提供新的创造发明，对于公司没有什么实际的贡献价值。从以上两类研发人员的行为和结果上，可以看出在研发人员实际的考核中，应该以结果考核为主，以行为考核为辅。

2、研发人员绩效考核体系的建立必须具有时效性和实操性，易于执行

许多企业在建立研发人员绩效管理体系时，往往希望把研发人员的工作全部进行考核，设计出10多个绩效考核指标，甚至设置更多，从不同的维度去考核，但是在实际的运用中，业绩考核目标过多和没有目标的效果差不多，造成目标的导向性目标不强。因此，在设计研发人员的绩效考核体系时要简单，表格不要太多，绩效指标设置数量合理，具有实操性，易于执行，同时绩效考核目标对于研发人员的工作导向性要明确，在设计绩效考核目标时以最重要的2～3个就够了。（这点说的非常正确，在拉卡啦的时候就被过于复杂的KPI表格消耗了很多精力，L表、K表等等，这么多的表格和指标其实并没有使员工明白努力的目标，明确了目标，如果通过努力提高成绩来获得提升）

3、绩效考核系统的设计尽量客观

在设计绩效考核指标时，绩效指标的来源上应基于企业的战略和年度计划，绩效指标可以从数量、质量、时间和成本等维度去提取，尽量避免主管评价（主要包括行为、态度等方面），规避因人为评价而造成的"你好、我好、大家好"和"轮流坐庄"的情况，挫伤优秀研发人员的工作积极性，助长研发人员因绩效考核而形成的内部不公平竞争现象，应以事实说话，用数据考核。（应以事实说话，用数据考核--认可）

4、以对员工的绩效改进和提升为目的，不以奖惩为考核目的

绩效考核的目的在于牵引组织完成企业的战略目标和计划，在设计绩效计划时，应从激励的角度出发，使员工明确实施绩效管理是以完成工作目标为主要目的，为员工设定的目标具有一定的挑战性，保证员工能在挑战的状态下积极工作。因此，在实施绩效管理时应以促进员工的工作绩效改进和效率提升为目的，而不是以奖惩为考核目的，使员工对绩效考核产生抵触情绪。（为员工设定的目标具有一定的挑战性，保证员工能在挑战的状态下积极工作—促进员工的工作绩效改进和效率提升）

二、研发型公司绩效管理体系设计思路

考核研发人员首先要把考核指标必须紧密结合企业战略，绩效指标要确保从战略到结果的有效传递，围绕企业战略目标，从企业的战略目标分解绩效指标和目标，提取出的绩效指标要考虑平衡的、全方位的。很多企业通过平衡计分卡（BSC）来实现对企业战略的有效管理，包括战略沟通与战略实施的控制，平衡计分卡（BSC）是一套企业战略战略管理基础框架，它本身无法执行公司战略，然而企业可以通过它明确战略方向并驱动战略的实现，企业通过它能把企业愿景和战略具体化以利于有效沟通；也能通过它更好地管理和控制战略实施，形成对绩效考核能对企业战略的承接，对于组织发展方向上的牵引。






示例一平衡记分卡对于绩效管理体系的指引

通过平衡计分卡来实现绩效管理体系对企业战略的承接，在设计研发公司的绩效管理体系的过程中，要形成战略目标、战略觉错，核心成功因素对关键业绩指标的层层传导，从而实现绩效管理体系对战略目标的驱动，最终实现企业的战略目标。





示例二关键业绩指标对战略目标的驱动

当然，不要指望一次绩效管理体系设计就能解决企业战所有的研发战略发展驱动力的问题，首先一定要明确通过绩效管理能解决的主要问题，尤其是注意目前的企业管理水平、发展阶段和人员素质，不能什么目的都想达到。

三、研发型公司绩效管理体系的解决方案

研发型公司的绩效管理体系的设计和考核有很多方法，如很多企业用项目制、PBC（个人绩效承诺），KPI等，这些绩效考核的技术和方法本身有其适用的范围和背景，因此，企业在选用绩效管理工具或方法时，首先要清楚每种技术和方法背后所蕴含的基本原理、优点、适用的范围，针对企业的发展阶段、管理水平、人员素质，甚至企业文化等特点，选用适合自己企业的绩效考核工具和方法。另外，在使用技术工具时，要学会变通的思维，决不能拘泥于一种技术和方法。

1、基于研发人员胜任能力（行为）的考核

有些企业希望通过考核来促进研发人员能力的提升，从而提高研发人员的研发能力和公司整体的研发能力，这种基于研发人员能力的绩效考核体系更多采用胜任力模型进行研发人员的能力评估，即建立研发人员的胜任素质模型，针对研发人员的关键职位序列，提取关键胜任素质，如研发知识、新产品设计能力、创新能力、项目管理能力、成就导向和思维能力等。根据提取的研发人员的关键能力素质，对能体现关键能力素质的关键行为设计评估问卷和方式，从行为的角度去评估研发人员的能力，如对表妹所在的电子公司工程师研发专业能力的绩效评估，见示例3：





示例三

基于胜任能力的绩效考核，一方面能促使研发管理者对研发人员进行全面地认识，为员工的个人发展（如培训计划的制定）提供信息，促使其提高管理技能和工作业绩，改善研发团队工作；另一方面，对于整个企业来说，它可以增进绩效评价的效果，激励员工对自身能力的关注，使自身对能力有清醒认识，并在实践中着力提高。

2、基于研发业绩的绩效管理体系设计

跟其他部门的绩效考核一样，研发人员的绩效考核的激励也必须跟企业的发展战略紧密结合，根据公司的研发策略，从企业的战略进行层层分解，形成对企业战略的支撑，确保公司以市场需求为导向研发新品，同时，平衡好长期指标与短期指标之间的关系。

研发人员的业绩考核指标也主要来源于公司战略目标、部门或岗位职责、项目计划以及部门或岗位短板，从项目成本、项目周期、项目质量和项目数量等四个维度去思考，如表妹公司新的研发绩效考核项目就包括：新产品开发周期、研发项目合格率、项目计划达成率、项目费用控制率、专利数量等，示例如下图四：




示例四基于业绩的研发人员绩效考核



研发人员的业绩考核更多是基于研发部门所做出的业绩进行的量化考核，基于业绩的考核能在短期和长期内使研发部门和人员对自己所产出的结果，及时进行偏差纠正。

3、研发人员项目提成的积分制

研发工作特点是项目具有一定的周期性、团队性和时间性，因此，在研发人员绩效评估的过程中，许多公司将每个研发项目变成虚拟的团队和虚拟的工程，采取项目总额提成制，根据不同项目的不同发展模块或阶段、所需花费的工程师人员数量和工作天数进行总额核算，同时，企业鼓励员工多做跟项目有关的工作，如发表的论文、技术支持、客户拜访等。

在项目立项前，由公司的研发项目评审组，对不同项目进行评估，确定项目需要的总工时、人员数量、费用等，共同确定项目经理和项目工程师等，同时，一个项目组可以参与不同的项目，示例如下表五：




表五项目工时考核表



根据上表的工时进行不同研发人员的工时考核，并以工时考核为准，形成业绩考核，并将考核结果跟绩效奖金挂钩。

当然，对研发人员的绩效考核并非使一种技术或者方法就能解决的，在进行研发人员考核时，最好结合几种方法和技术，这样考核结果就比较符合公司现状。

四、研发人员绩效考核的实施效果

我们帮老王公司建立研发人员的绩效管理体系后，对老王公司的绩效实施的结果进行了**，短短三个月内，该公司项目延期从以前的90%降到了68%左右。随着时间的推移，项目延期的数量还会较大幅度下降，费用的控制率达到了87%，使研发成本从总量上得到了很大程度的控制，且使各类项目的利润和成本核算更加数据化。研发设计的时间和质量大大提高，客户对产品的满意度也较大幅度的提升，来自客户的投诉次数也逐步下降。